德国供应商要涨价
我偏要给谈成降价
“我们是你的重要客户吗？”在介绍完新项目之后，我猛地提问。
回到一个月前，那是一个平静的下午，我刚刚接手这家德国供应商。
交接时，同事只说合同每三年一签，平时与供应商并无往来。
几天之后，供应商发来的一封邮件打破了这个常规。
01、供应商的邮件
“尊敬的小姜，我们的合同即将在年中到期。可否告知未来三年的预测量？预测量越大，我们的报价就会越低。”
邮件来自德国。
我单纯的信以为真，于是与计划商量了一个非常高的预测量发了过去，希望价格能够下降。
很快，报价来了。
结果是阶梯涨价，而且是每年都涨2%，有效期三年。
看着一年只有五十万欧元的采购额，我陷入了沉思。
对方到底是一家什么样的公司？我毫不知情。
从网站上看，是个年头很久的专业做泵的公司，跟我们公司已经合作了很多年，质量和交期都很好，就是很少走动。
是不是觉得我们是小客户？
我不觉内心打起鼓来。不管怎么样，我先鼓起勇气，邀请他们通过视频会议商谈一下，摸摸底。
于是，我的邮件回复如下：
“市场环境不允许价格上涨。我司今年还要做10%的年降。不如我们尽快通过视频会议商讨一下。”
很快，对方回复：
“我最近在出差。我的一位下属可以跟你开会。”
我再次心凉。
因为派遣低级别的人参与谈判，这本身就说明对方不重视我们。没办法，还是要硬着头皮开会的。
02、第一次谈判
在一番准备之后，会议正式开始了。在开场的寒暄和相互介绍之后，我开始引领主题（很多德国人偏内向，这点让我占得先机）。
“我司的产品现在正面临更新换代。下一代产品将分为高中低三档。我们想要占领更多市场份额，你们是否愿意参与其中？”
“我们非常看好贵司的市场，很愿意参与新项目。您能告诉我新项目开始的时间和批量吗？”
德国人的严谨差点把我击倒。
“嗯嗯。”我稳一下神。
“新项目的研发周期大约四年，之后一到两年替代现有机型。也就是说，你们如果不能参与新项目，五到六年后就会停止接单。”
“我们非常愿意参与。”对方积极表态。
“我已经跟设计工程师打过招呼，他们会立即跟你们联系。除了正在供应的泵，你们还有什么好的产品，都可以推荐到项目中。”
“我们有很多好产品，疫情过后一定请你们来看看。”
“我们算是你们的重要客户吗？”我问的很直接。
“当然了，你们是高科技公司，市场很有前景。”对方回答的很有诚意。
“那我能再问一下，你们一年的销售额有多少？”
“嗯。。。嗯。。。去年并不好，否则一年的话能有一千万欧元。”
这么少！我内心很惊讶，表面依然严肃。
“你们是家族企业？”德国大多数中小企业都是家族式的管理，所以我好奇地问。
“是的。创始人刚刚退休，是他的儿子在接管。”对方回答时，表情并不自然，流露出些许担心，这让我觉得他们并不是一家高大上的企业。
“能了解一下，你们的厂房面积有多大吗？”
“现在的厂房并不大，但是我们刚刚签下一个大的。”
“是买是租？”
“租的。”
谈到现在，我心里有数了。我一年稳稳地五十万欧元的采购额，能占到德国供应商销售额的5%以上。再加上我有一家一级供应商，也从他们那买泵，合计下来，占比超过10%，所以在谈判中，我是有话语权的。
“你认为有必要给我们涨价吗？”我回到正题。
“给你看一下工业通货膨胀表。”德国人就是喜欢拿数字说话。
“去年的通胀率是4.2%，因为人工和水电上涨，你看到了吗？我们只是申请每年涨价2%。”
都是老中医，少给我开偏方。
“市场上竞争激烈，不允许原材料涨价。”我立即回应，坚决不同意。
“用价格不上涨换来更多项目的战略合作，你认为值得吗？”我反问道。
“我认为值得，但是我现在不能答复你。明天一上班我会请示总经理，我想邀请总经理亲自跟你谈谈。”
“非常乐意。”总经理的权限更大，说不定还可以降价，我心想。
会后，我复盘，得出如下结论：
●（1）供应商完全没有我想象的那么完美；
●（2）对方最近一两年的经营业绩并不好；
●（3）我司加上一家一级供应商的采购额，要占到对方销售额的10%以上，甚至20%以上；
●（4）供应商对我司的业务很重视，视我们为重要客户。
接着，我联系了一级供应商，详细了解了他们与该供应商的业务往来。
03、第二次谈判
经过一番准备之后，与供应商总经理的视频会议开始了。
我把精心准备的高中低档三个新产品开发项目的时间节点和市场前景给供应商总经理做了详细的介绍。对方当然很有兴趣。
接着，我问道：“你是希望对现有产品涨价还是参与到新项目中？”
“如果我们参与到新项目中，现有的泵明年可以不涨价，之后再议。”
看到对方有所妥协，我心中得意。但是这点让步还不够。
于是我使出杀手锏。
“一级供应商那里还有很多量，跟我们直接购买的金额加在一起，一年超过一百万欧元。你们是否希望我介入，把采购量加在一起谈？”
“我们不知道你们与一级供应商，到底谁来决定这个泵的购买。我们当然希望有更大的批量。”
“明白了。我会邀请一级供应商，咱们两天后再开一个会，好吗？”
“谢谢！非常乐意。”
会后，我再次联系一级供应商，商讨对策。
一级供应商表达了强烈的合作愿望，于是我说我们要这般如此的去谈。
04、第三次谈判
在第三次会议开始后，一级供应商提出价格不合理的问题，说还有别的供应商愿意以更低的价格参与新项目，这使得谈判陷入“僵局”。
我只能愁眉苦脸的对德国供应商说：“看来把所有的批量绑定并不简单，还是要解决价格问题，你看怎么办？”
对方总经理立即承诺说三年不涨价。但是一级供应商还是不同意。
于是我居中调节，对德国总经理说：“要不你今年先降3%，考虑到长期合作，我们给你签三年合同。”
经过一番内部讨论，最终德国总经理同意降价3%以换取三年的长期合同。
本次连环谈判也就圆满结束了。
05、谈判干货总结
通过这次谈判，我的感悟如下：
●（1）切忌在不了解供应商时，便胡思乱想；
●（2）不一定要外柔，但一定要内刚；
●（3）及时复盘、精心准备；
●（4）跟没权限的人谈判时，要迫使对方内部升级；
●（5）整合一切力量，使得自己更强大；
●（6）让供应商一直说“我愿意”。
作者：姜珏 来源：采购实战家专栏
