又到了一年一度的谈判季了。

采购VP和采购总监约定两周后去跟采购额第一的供应商谈判明年的价格。

谈判前，他们开了几次会讨论谈判策略。

总结起来就是：

什么是经济基础？

就是谈判中需要的第一手信息，资料和情报。

比如内部可以搜集到的信息包括采购品类，采购的物料清单，历年采购额和供应商绩效表现（质量、成本、交付、服务等），供应商评级和战略等等；

外部可以获得的信息包括市场上整体的供求关系，趋势变化，汇率波动，供应商的市场份额和地位，竞争对手的情况，可以对标的价格等等。

另外，如果是上市公司，可以看公司的季报，半年报和年报中与谈判相关的关键指标，比如销售情况、盈利情况、负债情况、库存周转率等等。如果是非上市公司，可以参考第三方提供的一些信息，比如通过天眼查里可以查询企业架构，法人关系，自身风险，周边风险，预警提示等等信息。

什么是上层建筑？

就是看似无形，但是往往起决定性的因素。

比如，物质方面的包括宏观层面、公司层面。精神层面的包括品牌、文化、愿景和价值观。

宏观层面的可以用PEST模型进行分析，也就是政治环境、经济形势、社会因素、科技发展。公司层面主要涉及的是合作关系、战略举措、业务规划、各部门协同等方面。

谈判一开始，采购总监从数据入手，分析了市场供求关系，价格走势，明年用量预测，并重点强调了采购价格在近两年没有令人满意的持续优化，希望明年一定要改观。

供应商这边的销售总监也不甘示弱，一边表示原材料成本、人力成本以及环保合规方面的成本不断上扬，一边强调即使成本一直在上涨，作为大客户，他们也没有涨价。不过明年必须要涨价了...

就这样你一言，我一语。谈判进入了比较胶着的状态。

这时候采购VP开口了。他提到了国际层面的经济形势，比如中美贸易战给全球经济带来的不确定性和对供求关系的影响，由于成本上升而导致的制造业不断外流。同时，他分享了自己公司是如何开源节流和降本增效的。最后，他强调了双方应该加强已经建立的战略合作伙伴关系以及下面1-3年的业务愿景展望和达成的前提条件。

供应商这边的老总自然举双手赞同，表示经济下行之际，能一起活下去是重点。

谈判持续了5个小时。最后，双方同意一起努力保住业务量。卖方降价5个点，买方提高预测的准确率，妥善处理呆滞料，优化付款周期。

回到开始那个问题：

和老板出去见客户，如何在谈判中与老板打好配合？

虽然是说“谈判中”，但实际上你需要在谈判前、谈判中和谈判后始终与老板打好配合。这样才能形成一个有效的闭环。

 谈判前的配合 

（1）跟老板讨论谈判策略。

（2）确定分别需要收集和关注什么资料。

（3）如果有多个供应商谈判，要确定谈判次序。先谈哪个，后谈哪个很重要。而且这个答案不是唯一的，要具体问题具体分析。

（4）确认谈判时各自的角色定位。

（5）约定底线和底牌，比如价格到什么水平就不能再低了或者再高了。

 谈判中的配合 

（1）各自进入预设的角色。你“务实”，主谈经济基础，老板“务虚”，主谈上层建筑。

（2）通常情况下下属唱黑脸多一些，老板唱白脸多一些。

（3）注意和老板在观点和语言上的一致性和连贯性。

（4）根据老板的风格和预设的话题、角色，适量控制话语量。既不能言多必失，也不要三缄其口。

（5）出现任何尴尬的局面（这可能也是预设的一部分），下属需要适时的打圆场。

在一次年度价格谈判中，虽然买方一直在给出各种优惠条件，但是卖方答应的降价幅度太小，远远低于买方预期。谈到最后，买方CEO“愤然离场”。

气氛一下子变得不友好起来。买方代表赶紧打圆场说，我们CEO这是中场休息，出去让CFO算一笔账；如果成本降不下来，丢了生意。对贵司的影响有多大？一句一语双关的幽默，即打破了僵局，也让卖方感受到真实的压力。

 谈判后的配合 

（1）下属追踪、确定最后价格。

（2）如果结果不如预期，继续谈判议价。轻易不要再请老板出马。

（3）谈判结果确认后，如果有必要，根据对方的“出场”次序，老板在需要的时候可以书面表示感谢。

来源于卢山说精进 ，作者卢山 LUCENT LU