T是一家知名的化妆品公司，历经数代人的努力，走过了百余年的历史。

在新的国际背景下，T以自行研发、生产、销售化妆品、个人护理用品为主营业务，拥有诸多中国驰名品牌，占有很高的市场份额，2020年主营业务收入达75.97亿元人民币，营销网络遍及全国，是中国最早、最大的民族化妆品企业。

小唐在T一直负责物流相关的采购管理工作，随着T产品链的扩张，为了满足越来越复杂的产品运输需求，采购一直配合需求部门，努力将每一单及时、高效、低成本的交付至客户现场，奈何每次高效的背后，不是成本的上升，就是人员的增加，总是被各种杂乱无章的需求，打乱原本排好的发料计划。

2、存在问题

前天排好的发料计划，昨天生产计划又变了，昨天重新调整好计划，今天上午又临时通知要追加……每天被各种需求牵着鼻子走，这可不是长久之策！

小唐组织几位采购员，对这一年内的紧急需求作了统计分析，结果数据显示：

1.各线下门店频繁的要求工厂做各种紧急调拨

2.生产部门设备异常，导致生产计划中断，被迫更改发料计划

3.采购部门配套物料未及时交付，影响生产计划

4.营业部门接受客户的紧急查单，影响正常生产计划

3、解决方案

依据客户需求，下达对应的生产计划，企业依此计划对生产任务作统筹安排。

而生产计划的多变性，则会增加内部物流和外部物流的“小批量”、“多批次”、“应急响应”等异常状况，从而使物流成本难以控制，效率难以优化。

随着制造业向To C端的不断进化，客户的需求也变得越来越来复杂，“小批量、多品种”的订单将会成为一种常态，不要幻想将企业做大了，订单就会大批量，“小批量、多品种”的同时，还有各种急单、插单、尾单的突发状况，每个工厂的制造现场，都是与各种异常、杂单打交道的战场，在这样的交付战争中，如何应对物流计划的多变性？采购需要进行跨部门沟通，对内部客户进行逆向管理，与计划部门多做沟通，与生产计划的同仁们一起，在不断变化的计划中，找到一个稳定点，建立起确定性。

小唐经过分析，注意到T企业里的生产计划是非稳定状态的，如何在稳定状态下，找到一个稳定点？他召集采购小伙伴，经过一个下午的头脑风暴，确定“物流采购部门需要密切关注客户”这一核心，并制定了一项“15字”的沟通方针：

设立月计划、排查周计划、锁定日计划：

设立月计划：所有的客户订单，在经过评审后，通常会形成内部预估交期，形成《交期分解表》或《生产计划表》，据此形成月计划表，有月计划表，我们就能提前一个月进行计划排查，发现异常及时拎出，重新安排。

排查周计划：经过月计划表的及时排查，将一些潜在的、影响进度的项目提前做了一些剔除，在月计划表的基础上，每周进行更详细的周计划排程，在周计划排查上，可以设立《欠料跟进表》，将采购来料状况、设备状况、工艺标准、品质检验书等再作事前检查，将有物料短缺，有设备故障等异常现象再提前做剔除。

锁定日计划：对月计划、周计划做管理，目的就是要提前将异常做剔除，计划一定是会有变动性的，但在日计划的前两天，一定要将日计划准确排好，并且锁定，确定好明天做什么？做多少？锁定之后就是必须完成的任务。

锁定日计划，不是锁定每一日的计划，而是站在当下，锁定明天、后天的计划，控制好最后两天，尽可能不再有变量发生。

通过“制定月计划、排查周计划、锁定日计划”，密切关注客户的需求，我们就能在不断变化的计划中，找到一个稳定点，并抓住这个稳定点，建立起我们物流采购的确定性。

关注客户，不仅是最终外部客户，还包括内部客户。

在这样一个案例当中，小唐采用盯紧生产计划，同时，还需注意这样几点：

1.在订单评审的初期，制定月计划表时，《订单交期分解表》或《生产计划表》，每个订单什么时候做出来？什么节点上什么料需要到？需要让各个部门表态，如果有必要，可以在每个节点的下方，让各部门签字确认。

2.客户交期的时间要知道，我们所有的服务一定要围绕着客户为中心，把生产目标定得太急，压死下面的人，把生产目标定得太松散，导致客户交期延迟，影响公司整体的竞争力。

3.“锁定日计划”与“物料到位”需一脉相承，物料的准备是非常重要的，PMC与生产部门是相生相克的，既是生产部门的“管理者”，也是生产部门的“服务员”。将生产所需物料及时、保质、保量的提供，是保证日计划完成的根本，不提供好的服务，只想做管理是做不好生产计划管理的，管理下属也一样，一定要有能力为下属支招，先帮后管，否则就别管。

4.产能复核，做标准产能标准工时表，制造为了满足自己的产量，一定会放宽一定的余量，计划为了达成目标，希望产能最大化，产能复核就是找到双方的平衡点，组织项动作时，一定要跟企业里面有经验的人商量着做，在生产协调会上，协调沟通后处理。

作者：宫采道  来源：宫迅伟采购频道