“空降兵”：人才先行做“大采购”- 采购帮

“空降兵”：人才先行做“大采购”

2025年04月09日 08:52 浏览：3823 来源：采购从业者

“小采购”询价、下单、跟单，围绕订单转；“大采购”侧重供应商早期介入、战略寻源、供应绩效管理。“小采购”局限在采购部门，大采购处理更多的跨部门业务。要实现采购的战略价值，采购就得从“小采购”转换到“大采购”。这一转换对从业人员的资质、技能提出新的要求，往往意味着人员的重新洗牌，上至首席采购官，下至采购员，而不是简单的新瓶装旧酒。

举个例子。2000年后，网络泡沫破灭，硅谷的高科技行业大受打击。有个制造公司生意量锐减，不得不裁员数轮，从鼎盛时期的5000多人一路裁到2000人。残酷的现状让公司高层决定推行外包战略，外包与业务量变动关系大的部分，比如生产、组装、仓储。这样，生意好时，公司就不用额外雇人；生意差时，公司也就不用又解雇人。专业的供应商呢，大多涉及多个行业，不同行业的起伏往往互相抵消，因而能够更好地对付业务起伏。这一下把采购部门推到前台：对外包供应商的依赖越来越高，采购要负责的任务越来越重。

多年来，该公司的采购属于典型的“小采购”：工程师定义需求，决定供应商，采购部门询价、下单、跟单、收货。采购的地位低，报酬低，没法吸收、保留高质量的人才，从业人员也基本上是一帮采购员，只有围绕订单转的能力。由现有人员完成这一战略转换，简直是天方夜谭。

于是公司着眼从外面吸收人才。第一步是从别的行业请来一个老总，由他负责部门重建。从别的行业招人，风险是对本行业了解不足，优点是带来别的行业的先进经验。该执行总监先后任职两个财富五百强公司，这两个公司都是采购管理方面的佼佼者，都得过美国《采购》杂志评的采购金牌（该奖项每年仅颁给一个公司，代表美国采购管理的最高水平）。

实践证明这是个明智之举：该老总参照那两个采购金牌公司的先进做法，进行部门重组，评估、面试现有人员，并从别的部门、公司吸收年富力强的中层管理人员。内部招聘的人员带来别的部门的知识、经验、人脉，这样有利于采购部门与别的部门打交道；外部招聘的人员带来了诸如苹果公司、泰科等大公司的成熟做法，进一步完善了采购管理部门。三年后，采购部门发生质的变化，成功地完成了外包战略，公司的资产利用率、库存周转率、按时交货率跃居行业首位，市场份额逐年上升，股价翻番。

专业权威带来重建采购部门必不可少的经验、知识和技能。如果你仔细分析美国大公司，尤其是采购做得好、完成战略转变的公司，他们的首席采购官都有非常清晰的“门派”，八成都能跟美国《采购》杂志评选的那几十个采购金牌公司挂上钩。IBM的里克特、本田（美国）的尼尔森等属于鼻祖式人物，他们所在的公司是高级采购人才的摇篮，就跟韦尔奇的通用电气是CEO的摇篮、宝洁是营销人才的培训大本营一样。顺便提及，苹果的CEO库克是个供应链专家，以前就在IBM。

这些高级人才被别的公司招聘，在最佳实践的传播上起了至关重要的作用。比如里克特、尼尔森等本人就扭转多个企业的采购与供应链管理部门。就里克特来说，他重建了IBM的采购管理部门，帮助IBM实现从生产向服务的战略转型；先后在百得（Black &Decker）、惠普和IBM三度获得《采购》杂志评选的采购金牌，可谓前无古人，后无来者。尼尔森先后任职汽车大厂本田（美国）、重型农用机械巨头迪尔和汽车零部件供应商德尔福，两度获得《采购》金牌。这些人是一将难求，其价值也是显而易见。他们培养出来的职业人呢，也一波接一波地进入其它公司，成为那些公司战略转变的中坚力量。

但是，“空降兵”水土不服的风险也挺大。例如硅谷有一个半导体设备制造公司，销售额在几十亿到100亿美金之间，招来哈雷摩托的原首席采购官，希望他带来别的公司、行业的先进做法（哈雷摩托也得过美国《采购》杂志的“采购金牌”）。但是，行业差别太大，哈雷摩托是大批量行业，该设备公司是典型的小批量，再加上别的因素，该首席采购官一年左右就走人。

无独有偶，该公司的竞争对手招来旭电的前首席采购官，也是一年不到就走人（旭电是合同制造业，后被伟创力并购）。国内类似的案例也很多，达不到公司期望的海归比比皆是，从外资企业挖来的高管似乎也是败多成少。例如联想曾大幅度招募戴尔的前员工，加上PC业务从IBM接收过来的人，三种文化，种种问题，想必大家都有所耳闻。海尔从外资企业招来一位副总裁，非常优秀的一位专家，负责全球运营和采购，但没过多久就离职，很大原因也是水土不服。这些年海尔在推行模块化战略，增加制造外包的比例，面临的问题与IBM上世纪九十年代的差不多，采购得首先完成战略转变，由谁来完成、如何完成这一转变还得拭目以待。

对一些雄心勃勃的“空降兵”来说，大错特错就是全盘带来自己的老部下，而忽视了从公司内部挖掘人才。没有足够的行业、公司和产品知识、经验，“空降兵”就很难“软着陆”，得到别的部门的认可。这些人就变成了李德（当年共产国际派来领导中国革命）。美国的克拉克公司没犯这样的错误。他们请来“空降兵”做首席采购官，这位老总带来了些外来的佼佼者，但更多的是从公司别的部门招募老员工。

外来者带来了采购方面的先进做法，内部员工带来本公司、本行业的经验。两者结合，效果更好。就我曾供职的硅谷公司来说，当年新的首席采购官来自飞机制造行业，对半导体制造设备行业不熟悉，与产品设计部门打交道就比较困难。于是他就从产品部门招来一位资深总监。该总监带来设计部门的人脉、知识和经验，对两个部门的沟通、协调帮助很大，提高了采购部门在设计部门心目中的地位。几年过去了，人事变动频频，原来的首席采购官走了，他的继任也换了三个，他雇的很多人也离职了，唯独这位资深总监稳如磐石，备受尊敬，并晋升为公司副总裁，成为整个采购部门的老总。七八年过去了，伴随着并购和有机成长，该企业的采购额从几亿美金飙升到几十亿，采购和供应链部门的规模也基本上翻了几倍，看样子这位老总的位子还是稳如磐石。

另外，选定“空降兵”的时候，要注意把公司成功与个人成功分开来。举个例子。霍尼韦尔一度号称“小GE”，当时从CEO到基层，有很多人都是来自GE。Larry Bosidy作为韦尔奇时代GE的第二把手，成了霍尼韦尔的CEO后，挺成功，属于既有公司成功，又有个人成功的“空降兵”，能把他在GE的成功转化为霍尼韦尔的成功。但是，也有很多人只是头上顶着在GE成功的光环，而实际上跟GE的成功没多大关系，也没法把GE的成功转化为别的公司的成功。所以，选定“空降兵”的时候，一定要仔细权衡，哪些是公司成功，哪些是个人成功，这“空降兵”有多少知识、技巧和能力能带到并融入新公司。

作者：刘宝红来源：供应链管理专栏