人人都知道库存过高的坏处，但也感受到库存的好处。例如：消化异常、缓解不平衡、保护管理者的失误等。于是，人们总试图找出来一个库存数量的平衡点。
从现实的角度，生产过程中必须有一定的安全缓冲库存，来维持现有系统的运转。但丰田从来不认为现状就是最合理的，而是坚定的将‘库存视为万恶之源’，通过开发各种创造性的方法，持续对库存发起挑战。
“在全面质量管理之前，质量的衡量单位是什么呢？用百分比来衡量质量不良。而日本在推行全面质量管理后，建立了新的衡量单位‘百万比PPM’，不是每一百个当中的一个，而是每一百万个当中的一个，他们主导了市场。”---高德拉特博士
为了降低成品库存，丰田从汽车组装、到成品运输、到4S店的实际销售这些环节，使用的是推动式（各环节按计划执行），规避了拉动式必然存在的大量的成品库存（汽车配置众多且全球销售）。只是丰田的推动式与众不同，并巧妙地利用了时间差。
关键词一，交付周期：顾客购买汽车，从签订合同到提车，是有一个容忍期的。如果汽车的总装时间加上成品运输时间（交付周期），小于顾客的容忍期，那么就不需要有成品库存。这就是丰田拼命缩短生产周期的原因。
关键词二，柔性：在总装推进柔性生产（混线生产，品种和数量的平准）。在成品运输环节，推行混载运输，让生产出的品种和数量，与市场的实际需求保持一致。这个状态才是丰田的JIT（在必要的时间，只生产必要数量的必要产品）。
关键词三，平准的成品库：针对容忍期短于交付周期的客户，储备一定数量的成品库存来满足市场需要，这部分库存我个人称之为‘补差库存’。
这部分库存的上限有各种限定条件，如红色车的上限，开天窗的上限、豪华配置的上限等等，一旦到达上限数量，就停止生产这种条件的车型。
这些条件的上限数量，等于需求预测的峰值，减去每日的定额产量（总量平准）。因此，丰田成品库数量比所有的汽车厂都低。
现实成果是：丰田的4S店的库存系数稳定在1.0，而其他品牌的4S店，则是1.3到1.8不等。
中间在制品库存是指在原料库和成品库之间的中间制品。
关键词四，节拍：当内部各工序都按照各自的生产指令进行生产时，因各工序的最高产能不一致，必然产生前后工序生产不同步的现象，这就会出现工序间的物料积压，所以，丰田基于‘总量平准’设定了‘节拍’。各个工序都按相同的速度生产，为一个流奠定了基础。（节拍时间高于瓶颈CT，不然，就对瓶颈改善，必要时并联上一台低速设备）
关键词五，连续流布局：工序间物理间距越长，一次物料搬运的成本就越大，管理者就倾向于使用小频次、大批量的搬运方式，甚至增加中间品库。丰田在根据工艺流程使用连续流布局，将因搬运而产生的物料堆积降为‘零’。（有必要的手持存在）
关键词六，用自働化减少安全库存：因存在生产设备、原辅材料、质量、操作等异常，企业往往设置一定的“安全库存”，以保证出现异常时也能够正常生产。
丰田则是推行‘自働化’，异常一旦出现就报警，管理者在第一时间就采取临时措施，之后再采取根治措施。看似现场报警甚至停机，但杜绝了异常的发展和扩散，反而在低库存下，保护了产能和交付期。
丰田为了改善异常，准备了充分的人员能力。有了异常就去应急，没有异常就实施改善，且为长期发展培育了人才。比设置‘安全库存’这样的妥协措施要合理许多。
关键词七，高频次物流：在不能实现连续流布局的情况下，工序间物料搬运的频次越低，则一次搬运的物料量就越大，自然需要足量的“周转物料”。丰田是使用10分钟或30分钟的‘定时不定量搬运’，以降低工序间的周转物料。
关键词八，快速换产：如果工序品种切换困难，管理者就会趋向于采用大批量的生产，这就会制造出暂时不需要的产品。丰田则推行‘SMED快速换产’，让所有工序与实际需求保持一致。
原料库存就是供应商的成品库存，前面所讲的关键词都适用于帮助供应商实施改善。除此之外，丰田为了降低原料库存，做了更多的努力。
关键词九，总量平准：丰田汽车的市场是不稳定的，而自身和供应商的生产则需要计划稳定，不然供应链上就会出现巨大的‘牛鞭效应’。
丰田采用了对市场需求的‘总量平准’，辅以成品车的‘补差库存’（关键词三），为供应链提供了稳定的生产需求。
所以，丰田的成品库，是整个供应链的最终成品库。丰田将供应商和自己的工序按相同的规则来管理。
关键词十，前补充方式：后补充方式即大家熟知的超市拉动，有超市，必然存在少量的库存。丰田在欧洲的工厂率先使用了“前补充方式”（也称“e-Kanban”），即根据生产顺序计划（车辆生产顺序）得到的虚拟车辆顺序，预见未来的车辆部件使用时间，从而在必要的时间纳入必要的顺序量（Just in Sequence）。
与“后补充方式”相比，“前补充方式”的库存量有了明显的降低。除此之外，它还有着其他“后补充”无法实现的优点，比如：在部件种类繁多的情况下更容易实现平均化；同“后补充”相比缩短了部件采购的物流时间等。
TNGA是Toyota NewGlobal Architecture的缩写，中文意思是丰田新全球架构，是丰田生产方式TPS的升级产物。
丰田TNGA架构作为CE生产制度的变革，在TNGA之前，丰田造车完全依赖于CE制度（总工程师制度），总工程师会根据他负责的每一个车型设计发动机、底盘和内饰。
这种造车思维原本没有什么问题，只是汽车行业发到今天，丰田全球销量已经达到1000万辆，传统的平台数量就已经达到了100种。巨大的零部件数量，不同制造工艺，引发了高额的制造成本。
TNGA目前分为TNGA-L ，TNGA-K，TNGA-C三大平台，每个平台在研发阶段就尽可能的考虑零件的通用性，使用高集成、小型化的生产设备，并实现多款车型的共线生产。
对研发体系、生产体系以及零部件体系和供应商进行优化整合，以此来降低成本；同时以架构平台为基准设计、生产丰田旗下的车辆，从而全面提升丰田品牌的更新速度，以及车辆品质。
丰田并未实现‘零库存’。但是对降低库存的改善更加追求极致，‘库存之恶更少’。
丰田汽车的人不是笨蛋，笨蛋也做不出优秀的企业。当面对相同的问题时，为什么我们和丰田采用了不同的解决方案？是丰田错了，或是我们的思维尚需深入，还可能是我们尚需知行合一。
作者：王聪 来源：标杆精益 原题：丰田的反常识—库存是万恶之
