俗话说：“林子大了什么鸟都有”。可在这大林子里找到那只鸟还真不容易。凌知公司是一家大企业，大企业的特点是特别地大，结构复杂。不说是供应商，就是内部员工有时也搞不清楚该找那个部门，一件事情要找对一个部门或者是找对一个人不是容易的事情。

凌知公司过去是体制内企业，产品生产的上下游都是集团内的兄弟单位，而今都自立门户了，成为客户与供应商关系，但仍然保持特别密切的关系。兄弟公司所生产的产品也大多属于定制化、配套加工件。凌知公司将这类称为外协，一开始就从采购部分离出来，由外协部管理。后来随着体制的淡化，外协中也引入了更多的供应商。区分采购件和外协件是以是否按图生产来划分。采购部则属于集团层面的。

一些产品来自于国外供应商，由于需要进口手续、许可证、国际货代、外汇结算、信用证、保险等诸多的商务问题，还涉及到语言沟通问题，所以他们归类到国际采购部。但物料、供应商的交叉重叠越来越多，例如，许多国际大公司都在国内建厂，本地发货、本币结算，完全等同国内供应商，所以国际采购部认定这属于国内采购，不应由他们负责；还有些供应商既有承接加工任务，也提供自己的产品，所以供应商在联系凌知公司时，要找好几个部门，时不时公司内部还互相推诿，增加了办事难度。

公司内部的订单谁来做？供应商的绩效属于哪个部门？都存在模糊地带，要不然就是多头管，要不然就没有管，还发生过订单漏订的事故。为此，公司出台了一个协调联络单，要求各部门清晰做出供应商、产品职责范围的定义，然后按照定义将供应商、产品纳入各个部门，防止推诿现象再次发生。

部分管理层认为：造成这种推诿现象的原因是没有细分和明确责任。只要定义清楚，职责就不会含糊。问题出在没有按分类归口。至于供应商到公司找人困难的说法不能算是问题，不能我们围绕着供应商转，而是供应商要适应客户的组织结构和运营模式，很简单的道理：客户是上帝。还有人提出应该再成立一个“供应商管理部”统一执行供应商的绩效考核。有人认同，但反对者说，这机构太复杂。

近期，为了加强采购管理，凌知公司决定将大额物资采购再集中起来，成立了一个招标办公室，对金额50万人民币以上的物资采购、200万以上的工程项目都要进行招标。但前面提到，由于凌知公司大部分的外加工都是体系内的“兄弟”企业，而且外面能做的供应商寥寥无几，设备、工艺、人员都达不到要求，往往招标得不到3家应标，回到了“单一源采购”形式。招标办公室认为，不招标就应该各自回原部门管理，而下面的人说，招标文件和流程也包含了“单一源采购”的程序，还是属于招标办公室。

1. 您认为凌知公司应该如何协调好各供应商、各物品的责任部门？

2. 您同意问题出在物品、供应商没有做好清晰的分类定义吗？

3. 如果同意，那么如何细化？举一个具体的例子？

4. 如果您不同意，那么问题出在什么地方？

5. 您同意“供应商到公司找人困难不能算是问题”吗？为什么？

6. 您同意成立“供应商管理部”统一执行供应商的绩效考核吗？为什么？

伟大企业史及战略学家钱德勒教授研究了70家大型公司的发展历史，发现在处理经营战略与组织结构的关系上的各公司共同特点是，现行组织结构往往不能立即随着战略的改变而变化。直到发现管理出了问题，效益下降，才会将组织结构的调整列入议事日程。组织结构只有跟随战略脚步，战略才能实施，盈利能力才会提高。由此，得出了钱德勒教授的一个著名的结论：组织结构服从于战略。战略来自于自身的目标及所处的内外环境，战略决定之后就要有与之相匹配的组织结构，而非是从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略。不适应的组织结构抑制着战略，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大反向力量，所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。

战略要有健全的组织结构来保证实施，组织结构则是企业组织的构成形式，是企业的目标、人员、职位、协调、信息、相互关系等组织要素进行有效排列组合方式。分工协调是组织的最重要功能和保证运营管理顺利执行的必要手段。企业的组织架构还反映了决策权的划分体系，及对管理要素在一定的方位上的配置，规定其活动范围，确定其活动条件，形成相对稳定的科学的管理体系。

高效、适宜的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2"的合理、增值运营状态。

然而很多企业遭受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。更糟糕地是并未意识到不合理。内部信息传导失真严重、效率降下；低效甚至错误的决策；部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致互相掣肘、推诿；形成严重内耗，等等，治疗这一企业病的药方之一是变革组织架构。

组织架构变革应该考虑：1. 职能结构，及各职能间的相互之间的关系与比例；

2. 层次结构，即在纵向上需要设置几级管理层级；

3. 部门结构，即在横向上需要设置多少部门；

4. 职权结构，即责任和权力的分工及相互关系。

在设计、变革企业组织架构时需要回答的问题是：影响企业组织架构设置的因素有哪些?这些因素将会需要组织架构如何变化应对？组织架构变革的影响因素包括：

1. 外部环境。包括经济形势、市场特点、行业特征、政府关系及自然环境等。相对稳定环境，组织内部的程序、规章和权力层级较为明确，集权化程度高；而反之，组织就越要强调灵活与弹性以适应复杂多变的环境，加强非程序化决策能力，减少管理层级，减弱组织内部的控制力，加强部门间的协调与部门授权。

2.战略。一方面，战略决定了业务活动，又决定了管理的职能结构；另一方面，具体战略决定组织架构。高度多元化的战略要求组织架构相对松散、更加灵活。而低成本战略或单一经营战略就要求组织架构提高整体运作效率、降低成本，更适合与集权度较高的组织架构。

3.企业规模。随着规模的扩大，人数增加、分工细化，活动的内容日趋复杂，部门和职务的数量增加，直接导致组织架构更加复杂。

4.业务特点。业务种类众多，需要相应的资源配置以满足业务的需要，部门或岗位、人员会设置得更多，组织复杂度增加。各项业务之间联系的紧密程度造成岗位或部门之间的联系和独立性，会影响到分散还是集中的采购架构。

5.技术水平。许多高科技企业，技术成为核心竞争力，同时也体现在技术成为组织机构设置的主线。采购部门同样也会按照不同产品的工艺、技术设置岗位。

6.人力资源。人员素质（包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力）会限制到组织架构的设计，高素质的员工更强调管理制度的灵活性及决策参与性。

7.信息化水平。信息技术的深入应用使得组织架构更加扁平化,减少管理层次及人员，降低企业内部运营成本，提高效率。在这个案例中，信息化可以使得采购物品和供应商信息及处理上升到共同的平台上，便于流动并趋于简化。

企业的整体战略通过组织结构，才能转化为一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，以保证经营战略的实现。而组织结构还要将战略转化为目标分解到职能，再到部门，而采购部门是众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工有机协作系统的一个部分。采购部门同样要将采购战略转化为职能和岗位。

采购的战略来自与企业整体战略的目标分解和外部供应市场的分析，及细化到内部环境分析，包括支出分析，供应商分类，品类战略，由此形成对应的采购组织架构去实现公司的整体目标。在这一指导思想下，案例所有的问题都有了明确的答案：战略决定组织架构。