一个普通的采购组织，想要达到世界先进水平，成为业界标杆，应该怎么做？

很多采购组织的领导者只会带头做业务，或者带队拜访行业龙头企业，换来的往往是问题得不到解决或者水土不服。

为什么会这样?

这是因为几乎所有的采购组织的领导者都没有采购业务流程再造能力。

如何理解这个论断?

请读者朋友们想一想，一名采购员成长为一个采购组织领导者的过程是什么？

假设这是一个由采购总监领导采购经理，再由采购经理领导采购员的采购组织。

在一个人做采购员的时候，所做所闻只是执行与服从，没有机会参与组织变革。

当他因为表现出色晋级为采购经理时，他很难放弃自己的优势——强大的执行力，而去构建管理者应该具有的能力。而且很多采购组织也不会安排采购经理学习昂贵的流程再造与组织变革课程。

当他做了若干年采购经理后，出于忠诚、迎合企业文化、站队正确、体力充沛、精力旺盛等原因，终于做到采购组织的一把手——采购总监。

在这之后，他突然发现自己陷入了非常复杂的政治环境之中，难以分清身边的人是敌是友，与下属的关系也在发生微妙的变化，需要刻意保持距离或者换人。

也就是说，他沉入了公司政治的汪洋大海之中，陷入了“铁打的营盘，流水的兵”的漩涡之中，不是他换掉令他不满的下属，就是总经理换掉他。

但采购组织却没有做过真正的变革，业务痛点从未解决，采购组织的效率依旧上不来。

渐渐的，那些业务顽疾成为采购组织不能碰的“禁区”，或者“要把你干掉”的暗号，因为谁碰谁死。

这也就解释了为什么绝大多数采购领导者不会做流程再造，因为他们既没受过这方面的训练，也没有这样的环境。

在访谈中我发现，更大的问题是，即使在我明确告知的情况下，很多采购领导者依然意识不到自己的问题。

因为上级对他的期待就是降本和支持新项目，要的是数字，导致采购领导者只会向采购员要数字，否则就动用手中的权力换人。一来二去，采购管理变成了一场权力的游戏。

所谓“一入侯门深似海，从此萧郎是路人”，便是这个道理。

好在进入VUCA时代之后，企业面临的竞争越来越激烈，需求越来越复杂。

有一小部分采购组织的领导者率先觉醒，想要做流程再造与组织变革，再结合最先进的数字化技术提升采购业务的效率。

怎么实现呢？

他会面临三个选择:

（1）要求下属跟着他一起变革。

结果往往容易引发下属的阴奉阳违，甚至搞出意想不到的事情，整个采购组织的效率会更加低下，这样做几乎没有成功的案例。

（2）引入新鲜血液。

毕竟外部的咨询顾问很贵，还不如拿出一百万年薪从咨询公司挖人，不香吗？

不香!

因为咨询顾问是人，不是神。

就算是诸葛亮在世，也会掣肘于不听话的魏延和骄傲自大的马谡，最后“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。

这还是获得采购领导者完全信任的好下场，如果领导者有疑心呢？

到时候想做事情，却得不到权力，其他人却群起而攻之，顾问岂不窝囊，还哪有心思做流程再造了？

因此，很多咨询顾问在甲方做了一段时间后，往往又做回乙方，就是厌恶那些无聊的人情世故。

（3）请外部咨询顾问做诊断并出谋划策。

不敢说这样做一定成功，但这是三个选项中最好的一个，也是最贵的一个。

请读者朋友们想一想，外部咨询顾问扮演的角色是什么？

是采购领导者的手臂、眼睛、耳朵和嘴巴。

例如，采购组织的领导者一直想对采购支出做深入分析，想对重要品类做品类管理，但是自己分身乏术，下属也没有这个能力。

这个时候，他就应该聘请外部咨询顾问帮他做这些事情，充当他的手臂。

外部咨询顾问虽然贵，但是好处是不受内部的利益与关系影响。就像在一张白纸上做画，会带来更大的可能性，往往能够帮助客户找到更多降本机会，让客户投入的咨询费获得几十倍的回报。

同时，采购领导者还可以责成咨询顾问倾听一线员工的声音，收集他们对直属经理和自己的评价，识别有培养潜力的员工，向他们教授先进的采购管理方法，让咨询顾问充当自己的眼睛和耳朵。

在准备实施流程再造和组织变革的时候，有些决定不方便由采购领导者来做，例如要换掉哪些妨碍变革的中层干部，以保证变革的效果。

这个时候，咨询顾问再次登场，通过客观、公正的评估方法，得出无法辩驳的结论，充当采购领导者的嘴巴，让采购领导者点头同意即可。

更重要的是，如开头所说，绝大多数的采购领导者根本就没有流程再造与组织变革的经验和能力，这就需要专业的咨询顾问给出建议，对症下药。

所以说，邀请专业的外部咨询顾问是采购领导者玩转流程再造与组织变革的必要条件，能够突破采购组织的局限，增加采购领导者的力量，大大增加成功的几率。

这就如同一个人卧病在床，小病在家找点药吃，抗一抗可以自愈；但是，当这个人得了大病，就应该立即找医生诊断并医治。

就像现在采购组织面临的各种愈加复杂的问题，如果你还不找不到解决办法，不应该找外部顾问咨询一下吗？

好了，今天的分享就到这里!

作者：姜珏  来源：采购实战家专栏