最近几年，随着采购供应链的重要性日益提高，各类相应的培训课程也千树万树梨花开。国内的采购人大多数属于半路出家，大学时代也没有系统性专业的课程（国内仅有的开办了采购供应链相关专业的几所高等学校，其专业几乎全部是侧重物流供应链），所以，先天专业化不足的国内采购人，面对眼花缭乱的专业知识冲击，自然会以前所未有的饱满热情全身心投入学习。各式采购交流研讨会中，如果不言必称成本节省TCO、全生命周期成本、谈判7招8式、品类采购、战略寻源、战略采购等，彷佛就不是采购圈的人一样。
对大家持续不断、如饥似渴般学习采购相关的专业化知识本身是极力赞成与大力支持的。只是希望采购人在学习之余，能够系统化地学习与应用，更加要结合自己的实际工作开展系统化的思考，同时务必不要忘记采购人最最基础的职责所在。为什么这么说呢？前不久，在广州的一场交流研讨会上，在座将近30名采购经理写下他认为自身公司采购部门最重要的三个职能，有写体系建设的、有写战略采购的、又写总成本最低的，有些合规采购防止腐败的，也有写流程提升的，有些增值价值的。能完整写下确保供应（Ensure supplies）并置于首要职责的，不超过3人。确保供应，当然是采购部门最首要、最基础的职责，没有之一。近段时间，沪上被封控管控的市民，无论是富豪抑或是平民，生活基本物资的供应不足，便是一个真实的写照。同样，在企业内部，如果因采购部门工作问题导致产线停工待料，严重的情形下，其巨额的直接损失加上因此导致客户订单丢失造成的附加损失，往往无法估量。销售、生产部门的催促、投诉，以及层层升级的协调保供会议，在工厂甚至是集团公司内刮起一场惊涛骇浪般的腥风血雨，足以让涉事的采购人一条线的卷铺盖。当然了，作为一个采购实践出身的采购人，明白有的时候，确保供应这个环节，采购人替太多的平行部门背了太多的黑锅。实际上，影响供应的因素很多，比如新品项目规划环节采购人的缺失、新品项目经理拍脑袋制定交期、计划预测的准确性、销售需求的稳定性、生产设备的产能、供应商的黑天鹅等。但一旦发生断供，上上下下的第一个板子一定是打向采购部门，因此，我认为采购部门要想避免成为背锅侠，要向真正成为业务部门的BP，还是需要结合自身企业的实际情况，复盘（Review）一些能够确保供应的前置性方法。采购部门的前期参与（Earlier Involvement）无论是新产品，还是重要产品的生产计划，建议采购部门务必能够前期参与，不要被动缺席接受，并在产品经理制定采购相关计划的时候确定好采购周期（指采购部门接到需求后到物料到达仓库所需要的日期，务必精确到自然日或小时）以及最小供应量，如果你的企业之前习惯性采购缺席，请主动提出并要求参与。采购人有职责与供应商谈判，尽可能缩短采购周期以及缩小最小起订量，以提高采购供应侧的敏捷性。但是，对内部客户必须客观呈现并给出采购周期，最好能够写入ERP的主数据，以指导需求部门适时适量提交采购申请或设置安全的库存以触发自动的采购申请。大多数懂财务的采购供应链人，往往更倾向于设置较少的安全库存水位来满足企业正常的生产运营。然而，我们设置安全库存的前提是，既要减少资金占用，提高库存周转率，又要能给供应链带来能接受的或高满意度的供应服务水平。这本身是个难以平衡的问题，需要采购人、供应链团队、销售部门、生产部门以及财务部门坐在一条板凳上，根据市场因素，制定安全库存模型，合理设置预警值。当物料非常多的时候，推荐大家可以尝试使用ABCXYZ模型建模。上述1、2，其实对企业整个公司的计划与预测能力有较高的要求，虽说所有的预测都是错误的，但预测本身的目的就是找到错误最小的模型并迭代修正以指导后续的工作。对于计划预测协同不健全或已经很完善了，但百尺竿头更进一步困难重重的企业开说，有必要动用量子计算机或阿尔法来制定一个更加完美的计划预测模型吗？从投资回报率的角度看，当然不太划算。采购人其实还有另外一种性价比较好的采购手段-供应商管理库存VMI！
有一个很浅显的例子，家家户户都需要用电，但没有一个人会去给电厂或售电公司设置计划需求预测（大型工厂除外）。为什么呢？因为电厂是零响应！生产周期的越长、物理运输的距离越远，其供应变数越大。VMI就是供应商对采购人的零响应。
VMI并非一定要需求量达到一定数量级方可设置。VMI实现的方式有很多，如采购方VMI仓、当地经销商或代理商仓库、供应商区域性分仓或中转仓VMI、3PL供应商暂存库等等。通过合理设置VMI，甚至是将仓库放在工厂生产线的旁边，就能真正实现JIT。Eric在前东家，2012年领导整个大中华区就某德国PLC品牌备件（常规供货周期8-10周）就做过一次成功的VMI，5年内经财务验证规避的潜在停工损失就达数亿元。
以上是三个重要的确保供应服务水平的常规方法。当然了，不能把鸡蛋放在同一个篮子内，是每个采购人信奉的金科玉律，在此不再多言Plan B或供应商的备份计划（Backup）的重要性。
采购人在实际工作中，要充分利用供应商的配额管理做好紧急形况下的应对方案，未雨绸缪，方能避免立于危墙之下。
作者：Eric Wang 来源：CPSM博润顾问
