其一是采购量特别大，比如苹果对于iPhone、iPad的有些部件会采取两点寻源。他们在开发阶段与一个供应商合作，条件之一就是等进入量产，部分业务会转移给一个竞争对手。这避免了供应商的一家独大，给苹果保持一定的议价能力，也分散了供应风险。因为量很大，已经超过供应商的最佳经济批量，所以从批量经济的角度看没多大损失。时光倒流几十年，IBM也有一品两点的做法，比如业务量按三七开，或者四六开在两个供应商之间分配。

其二是采购量特别小，主要依靠市场调节来管理供应商。比如通用元器件，标准产品，生产原厂很大，一般采购方对其影响很小，而价格也主要由市场供需决定。供需力量相差太大，你没法有效管理供应方。这些情况下，找多个代理商，这个代理没货，就找另一个，可适当分散风险。大宗原材料也是，如果你的采购量太小，没法影响宝钢、鞍钢这样的大厂，多找几个供货源，这个不行用那个，也是一种应对措施。

但是，任何东西都没有绝对的。比如钢材，有个公司的规模达到二百多亿元，有种特种钢材用量一年几十万吨，完全可以影响供方市场了，却还是有七八个供应商，采购量无谓地分散。CEO在质询采购为什么这么做，采购的老总唯唯，不知其所。如此分散的采购现状也不是一朝一夕的事，但有一点是肯定的：管理粗放的结果。

其三是纯粹靠天吃饭，供应商管理能力非常薄弱，或者不存在。而且能力越是低下，供应商数量越多，多点供应越普遍。这就如在那些老少边穷地区，你会发现自然条件越是艰苦，比如常年不下雨，也没法灌溉的地方，老百姓越是到处开荒，有些地方把牛也上不去的山坡都开垦了，种点粮食，经常连种子都收不回来。荒地越开越多，植被破坏越来越严重，风调雨顺的年份就越来越少，收成也越来越少。老百姓的解决方案呢，就是开垦更多的荒，于是就陷入恶性循环。

人是理性的，为什么要做这种看上去亏本的广种薄收呢？这是因为越是没法控制风险，就得越是想法分散风险，希望总有一块地能够收成好点。这跟多子多福的概念一样：以前条件不好，孩子生下来，父母没有能力管教，完全靠运气，当然是生得越多，其中有一个成器的机会就越多。这几年，政府在那些干旱地区兴修水利，能浇上水的地越来越多，当地农民对收成的管控能力逐渐增强，以前开的荒地就大部分被放弃了。

这在供应商管理上也是同样道理：因为没有供应商管理能力，就一品两点、一品多点来分散风险；结果是管理资源分摊得更薄、采购额分散得更厉害，对供应商的管控能力就更低，而自然反应就是找更多的供应商，陷入恶性循环。老话说，一穷穷三代，供应商管理也是。这些公司打不破怪圈，就这么一年一年地挣扎下去。

解决方案呢，就是前面讲的供应商管理体系和流程，以及提高供应商管理人员的素质。当供应商管理能力提升后，对于新产品、新项目，企业就可以更多地采取一品一点；而原来一品多点的供应商呢，由于老产品的下市，老项目的结束，自然就淘汰了。就这样，供应商的数量自然就会得到控制。

但在能力改变之前，你还得延续老的做法，靠天吃饭，在“多子多福”的泥淖里继续打滚，因为那虽然是恶性循环，却是最慢的一种死法。

作者：刘宝红  来源：供应链管理专栏