连绵不断的小雨下了一场又一场，此时的江城，潮湿、阴郁。

通过近一个月的深入了解，林峰发现由于主要股东方的变更，原来的德方管理层及管理人员全部于去年底撤回了总部。

现在的采购团队几乎是临时拼凑的，他们中有的是从中方公司的采购部调配的，有的是从行政、物流等部门调到采购部的，有的是刚刚毕业的大学生。

人员素质和能力良莠不齐，6人中有4个人几乎没有任何采购工作经验，且大多都是95后。有1人是从公司成立就入职的佛系老员工。唯独有一位能力和经验相对来说不错的，却对公司和林峰都心生不满，因为她认为，要不是林峰的到来，这个采购经理的位子本来是她的。

此外，部门所有的人都在忙于做事务性的工作，不是催料就是救火，采购流程、采购战略、数据分析等管理工作严重缺失，没有人有能力和精力做管理与优化。

要带领这样一群散兵游勇完成今年的降本目标，谈何容易啊？

想到这里，林峰的心情就像这糟糕的天气一样愤懑烦躁。

正在此时，林峰的电话响了，显示是自己的师兄胡沐阳（一家上市企业的集团供应链总监）。

电话接通了，林峰问了句：“师兄，您好！最近可好，都在忙些啥呢？”

胡沐阳的声音带着笑意，说：“忙着看书呢！”

林峰听到“哦”地应了一声。

胡沐阳连忙问：“感觉你的情绪很低落啊！出了什么事吗？有什么需要我帮忙的吗？”

林峰沉默了一会儿，说：“其实也没什么事。”

胡沐阳说：“我们之间还有什么不能说的吗？”

林峰连忙说：“不是不能对师兄说，是没想好怎么说，而且也不方便现在说。”

胡沐阳说：“那好办，我们也有一段时间没聚过了，不如我找个地方，晚上好好聊聊？”

林峰还在犹豫，胡沐阳又说：“别婆婆妈妈的了，就这么定了。回头我把地址发给你！”说完胡沐阳先挂了电话。

林峰想了想，拨通了妻子石玲的电话，他只是说自己有事要和胡师兄在外面聊，晚饭不回家吃了。

晚上，在轻快悠扬的钢琴音乐中，胡沐阳一边喝柠檬水，一边闭着眼睛摇头晃脑地欣赏音乐。

林峰满腹心事，看到胡沐阳这样，一肚子的话反而不知道从何说起了，喝光了杯子里面的水，把杯子在两只手之前推来推去地玩。

一曲终了，胡沐阳睁开了眼睛，林峰急不可耐地说：“师兄真是有闲情，我今天可真不是滋味。”

随后将自己现在的处境和KK中国采购部当前的人员情况以及年度的采购降本目标说了一遍。

胡沐阳静静听完了，发现林峰不说了，就问：“就这些？没有了吗？那你打算怎么办呢？”

林峰听了一愣，有些不满地说：“这还不够啊？我打算从原来的部下中招聘几个到现在的公司，感觉还是用自己的人放心。”

胡沐阳笑着摇头，看了林峰几秒钟，才问林峰：“现在假设你是你们部门的员工，你设身处地的想一想，如果你们部门空降的领导，没来多久就把自己的旧部招过来，你会怎么想？”

林峰愣了一会儿，才说：“那估计我在这个公司是没什么希望了，要想办法了。”

胡沐阳冷笑了一声，说：“问题就在这里，如果一个新领导，一来就断送了老员工的希望，让他们知道自己是要被清洗的对象，你说别人会怎么做？如果新旧员工势力太对立了，老板又会怎么想？这样做的话空降风险有多大？”

林峰想了想，过了一会儿，微微点了点头，胡沐阳说：“所以，真正聪明的空降兵还是会优先考虑在公司内部挖掘潜力，找可用之人。这样做既可以给想做事的人一个出路，又可以削弱潜在的反对自己的力量，更可以减轻老板对你改革的顾虑。这是一举三得的办法！”

林峰听了连连点头，胡沐阳接着说：“而且在一个公司里面，很多有价值的信息都是在员工的脑子里面的，有熟悉公司情况的老员工站在自己这一边，空降兵不了解企业实际情况的弱点就可以得到有效避免。很多空降兵之所以最后死在不了解企业内部的复杂情况上，就是因为不重视本来可以争取的老员工，这真是糊涂啊！”

林峰钦佩地说：“姜还是老的辣啊！还是师兄厉害，听你这么一分析，还真有不少道理，确实是我考虑问题太片面了！”

胡沐阳顿了一下，又接着说：“一个优秀的管理者都善于建设团队，懂得将合适的人放在合理的岗位上，善于激励团队，为团队成员赋能，记住领导者永远不能一个人战斗，你要借助团队的力量完成工作目标。

你如果想成为优秀的管理人员，就必须要有挽狂澜于既倒的胆识和能力。如果你能把这种局面控制住，对你也是一个极大的锻炼，对你职业生涯的发展也是一个很大的促进。”

“那我该如何建设一支高绩效的团队呢？”,林峰听了，忙问道。

“作为空降的部门领导，你要扮演好‘拾荒者’、‘医生’、‘厨师’和‘屠夫’这四种角色。”胡沐阳喝了口水，清了清嗓子说道。

所谓 “拾荒者”，就是说履新的采购领导者要善于发现团队成员的闪光点，要善于发掘团队成员身上的潜能。

常常有人说生活中并不缺少美，而是缺少发现，其实职场上亦是如此。

每个员工的身上都有其内在的潜能和优点，我们往往只看到别人下属的优秀，却看不到自己下属身上的长处，在我们不善于发现的眼睛下，在我们对下属的习惯性否定中，在我们对下属微小进步的忽视中，员工的才华被埋没，甚至公司的发展被断送。

在这个阶段，你可以借助DISC性格分析工具来帮助你。

所谓DISC，它是美国心理学家威廉莫尔顿马斯顿博士基于对人的行为观察和研究的一种理论，也是一种HR识别不同人才风格的工具。

简单来说，它是把人的识别分为两个维度：内向和外向，专注于工作还是人际，从而得到四个区间：

（▲DISC性格分析图）

我们常常将以任务为导向，性格外向的人称为“D”型人，也叫Dominance（支配型）人，这种类型的人就像狮子一样：“自信、果断、快速、敏捷、有魄力，独立、积极，竞争越强，精力越旺盛”。

我们常常将以人际关系为导向，性格外向的人称为“I”型人，也叫Influence（影响型）人，这种类型的人就像孔雀一样：“乐观、热情、爱交际，有魅力，受人欢迎”。

我们常常将以人际关系为导向，性格内向的人称为“S”型人，也叫Steadiness（稳健型）人，这种类型的象征物是考拉， “耐心、亲切、稳定，是一个好的倾听者和合作者”。

我们常常将以任务为导向，性格内向的人称为“C”型人，也叫Compliance（谨慎型）人，这种类型的象征物是猫头鹰，“谨慎、严谨，强调规则，关注细节，逻辑思维强。

其次，一个优秀的采购管理者必须是一个优秀的“医生”。

这就是说采购管理者要像医生对待病人一样，对病人十分了解，对症下药，即：采购管理者与不同的下属合作时要采取不同的领导风格。

一般来说，采购管理者在与下属合作时，一般有这样两种行为：

一指导：

它是由领导者来定义角色并组织行动。由领导决策领导者决定做什么，何时、何地、由谁如何做。这种行动通常是单向沟通，有利于控制下属，确定时间进度。

二支持：

它是由领导和下属双向沟通、主动倾听、促进互动。这是领导者对下属参与的鼓励行为。通常领导不参与过多的任务细节，由下属掌控。在必要时给予支持。

基于此，我们可以把领导风格分为四种，即：

S1——低指导、高支持

S2——高指导、高支持

S3——低指导、低支持

S4——高指导、低支持

对于高能力低意愿的员工，适用S1（低指导、高支持）的领导风格，即领导邀请下属参与进来，创造一种宽松的氛围。鼓励下属说出自己的看法，群策群力，集思广益。

针对低能力高意愿的员工，适用S2（高指导、高支持）的领导风格，即：你在做决策时，要倾听员工的意见。在任务进行的过程中，你要及时给予下属反馈，认可好的行为并纠正工作偏差。

针对高能力高意愿的员工，要采取S3（低指导、低支持）的领导风格，即：授权，让员工自由发挥。

针对低能力低意愿的员工，要采取S4（高指导、低支持）的领导风格，即：我叫你做什么就做什么，不需要听取你的意见，而是进行严密的监督。

总之，领导者不能对员工采取同一种的领导风格，要根据员工的能力和意愿，采取不同的领导风格，推动员工做好自己的工作。

第三，一个优秀的管理者要是一个“屠夫”。

就是说对于低能力和低意愿的员工，当管理者对他经过多次培训教育后，仍然被证实无法胜任目前的工作，工作态度消极，这时候管理者就要像屠夫一样，必须让其离开，不能让一颗老鼠屎，坏了一锅汤。用菩萨心肠，行霹雳手段。

最后，一个优秀的管理者要学会成为一个好的“厨师”。

这就是说管理者要知人善任，懂得根据员工的能力和性格特点，将合适的人放在正确的工作岗位上，就像厨师一样，将食材精心搭配，才能做出美味的菜肴。

比如说，针对于“D”型性格类型的人，我们就可以将一些具有挑战性的工作安排这类人做，合适的岗位如：战略采购、品类采购等。

对于善于交际的“I”型性格的人，我们可以将需要跨部门沟通的工作安排给她们，合适的岗位如：项目采购、模具设备类的采购等。

针对于“S”型人细致耐心的性格特点，可以将部门中一些简单重复性的工作安排这类人做，合适的岗位如：量产采购或者采购助理等。

最后，对于追求善于思考的“C”型性格的人，部门中一些需要思考分析的工作，安排这类人做是最合适的。合适的岗位如：采购ERP数据的支出分析或者采购价格的成本分析与稽核等。

听完师兄的话，林峰陷入了深深的沉思，这管理的学问可真多，以前我太专注于采购专业技能的学习了，对管理方面的知识学习的还不够，看来我要修炼的地方还有很多啊！

当天晚上临睡前，林峰翻开日记本中记着：

 新采购管理者的四种角色：

“拾荒者”：采购管理者要善于发现下属的闪光点，发掘团队成员身上的潜能；

“医生”：采购管理者要针对不同的下属采取不同的领导风格，要向医生对待病人一样，对症下药；

“屠夫”：采购管理者针对消极怠工，经培训和教导后屡教不改的员工，要坚决的让其离开，不能让一颗老鼠屎坏了一锅粥。

“厨师”：采购管理者要懂得知人善任，要根据员工的能力和性格特点，将合适的人放在正确的工作岗位上，就像厨师一样，将食材精心搭配，才能做出美味的菜肴。

作者：周远康 来源：采购实战家专栏