什么是MRP?

MRP（Material Requirement Planning），即物料需求计划，是一个做物料计划的工具。

是指在获知主计划（通常是指在一定展望期内的粗需求，例如在未来三个月内，每个月计划生产多少种成品，每种成品生产多少数量。注意，在主计划中，不需要将生产计划精细到每周甚至每天，因为要给排产计划留有一定的灵活性，以便应对临时新增的销售订单）、物料清单（BOM）和库存信息的情况下，帮你计算在什么时间、什么物料、需要到货多少数量，进而根据供应商的交期（leadtime）、物料收货、质检、入库、出库、线边的缓冲时间（JIT会直接从收货送到线边）、固定批量（lot size）和最小起订量（MOQ）推算出何时应该给供应商下订单，购买多少数量的物料。另一方面，MRP会告知生产何时领料、何时生产、产成品何时入库，以及数量各是多少。

文字描述的信息量很大，如下图表可以帮助您更加清晰的了解MRP的计划过程和结果。

▲MRP计划覆盖的范围

看上去MRP是一个很完善的方法论，将企业的采购订单与排产完美结合，进而精益的完成成品的生产，保障销售订单的及时交付。

但是在现实中，为什么有那么多企业想用MRP却用不起来呢？

原因就是销售频繁插单！

你可以想象这样的场景，第一天MRP计算出了一版采购净需求和排产计划。但是第二天有位销售突然说有两个重要的急单要立即安排生产，把本来排好的生产计划重排，采购计划也要重新做；第三天又有不同的销售想要插单，这就不是简单的重排问题了，因为这个时候派单的机制已经乱了，完全是由人为因素在主导排产和采购，因为第四天、第五天还会出现急单或者砍单的情况，在失去销售订单稳定性和排单机制的情况下，MRP就会失去作用，只能通过人工维护Excel来调整排产计划；至于物料，就得靠采购逼着供应商优先排产、优先交付，往往直到物料需要入库了才想起来补采购订单，MRP系统哪能用得起来了。

之所以会出现这个问题，是因为MRP只是一个做物料计划的工具，根本起不到管理作用。

在这里，笔者说句题外话。现在很多人被服务商忽悠，认为系统或者数字化可以解决企业的管理问题，这种认知完全错误。

系统的本质是什么？是数据库。有了数据库，就可以通过计算机技术替代人工做计算，也就容易显示实时的状态和重要的绩效指标。

但是系统并不能预测问题的发生，更不能管理问题。例如，有一批物料计划三天后到达，但是实际上因供应商缺料到不了。如果供应商不提前通知采购，采购不去调整计划，MRP本身不会做任何事情。到时候系统只会显示物料未交付。

因此，笔者一直在强调，有了好的管理和好的流程，企业再去考虑数字化转型，否则只会“垃圾进、垃圾出”。

言归正传，想要MRP起作用，我们需要回归计划的“本、真”，做好以下三件事情：

（1）可见的柔性 

我时常能够听到供应链人抱怨销售乱插单，向我询问阻止他们的可行性。

我的回答很简单：“不可能阻止。”

原因也很简单，供应链也要迎合市场，服务客户。

但是，我们要让销售知道供应链的柔性有多少、在哪里，因此我们需要对无预测订单承诺一个有限的产能。

例如，对于有预测订单，预计会占到产能的60%，供应链要保证至少95%的完美订单达成率；那么，对于无预测订单，供应链可以承诺拿出20%的产能来满足，对应就是每个月XXX的数量。

这个数量要用来干什么呢？要求供应商储备相应的原料库存；如果供应商是瓶颈型，只能自己储备相应的库存，这样供应链才能保证满足对无预测订单达成率的承诺。至于产能20%以外的无预测需求，供应链要接受、但是不能承诺。对于这部分产生的矛盾，销售与供应链可以通过S&OP升级到总经理来拍板。

有人可能会问：“60%+20%=80%的产能，为什么不是100%呢？”

答案是，满足无预测订单会浪费产能，例如增加换料换线的时间，增加等待的时间，因此供应链不能按100%的总产能做承诺。

至于对于你的公司来说，到底多少比例的产能可用，建议根据经验值测算，再逐年提高，达到增加供应链柔性的效果。

总之，要让销售看到供应端的柔性的边界，逼迫销售部门对无预测订单排序和管控，形成相对统一和稳定的销售计划给到供应链，而不是随便一个销售都可以跳出来插单。

（2）正确的主计划 

正确不代表精确。

对于所有计划来说，精确往往是人们对于计划最错误的期待，因为越精确越不准。

对于主计划，MRP的期待是正确的长度和颗粒度。正确的长度是指主计划的计划展望期要大于累计生产期。

我猜想很多读者都能猜到计划展望期的意思，就是计划的时长；我要说明累计生产期的意思，就是从订料到生产的最长周期。

这一点在很多行业不是问题，因为产品的生产周期短、物料也容易获得。

但是，对于特殊行业则不同，例如在生物制药行业，有时生物基的培养就要6个月，再加上进口原料的时长，累计生产期会长达一年甚至更久，这就对主计划以及更前端的销售目标和需求预测提出更多的要求。

从颗粒度的角度来说，MRP当然希望主计划能够体现每月每种产品生产多少；但个别时候，由于计划的“越精确越不准”的属性，MRP也可以容忍主计划输出产品系列的需求，而不是具体到每个产品，用来指导关键物料的储备和采买。

（3）强执行 

在计划界有一句流行语，叫做“有一个正确的计划，但是没有正确的执行，等于没有计划。”

很多时候，计划准不准，不完全取决于计划本身，而是执行。因此，你就容易理解，为什么很多计划都给人凶神恶煞的感觉，因为他们如果只做计划、不抓执行，结果就容易不尽如人意，回头老板的板子就会打在计划头上，质问：“你做的什么破计划，浪费了公司的资源。”

因此，计划在自己挨板子之前，一定会先把压力转移给采购，要求采购玩命追供应商。

只要物料按照计划到了，生产按照计划做出来了，MRP的结果就与计算相同了，MRP也就准确了。

总结，MRP只是一个计划工具，想要用好，要有一套完善的管理机制来监控。

这就如同著名作家村上春树先生说过的那句话：“其实这个世界上根本没有正确的选择，我们只不过是要努力奋斗，使当初的选择变得正确。”

对于MRP也一样，想要用好，就从柔性、主计划和强执行三点来抓吧。

好了，今天的分享就到这里。

又熬到半夜十二点了，睡了！

希望本文对你有所帮助。

作者：姜珏  来源：采购实战家专栏