强势供应商，是供应商管理的老大难。我们对强势供应商首先应该再做区分，是什么原因造成供应商强势？
一类是外部原因形成的，外部原因又分为政策垄断形成的供应商，如国家电网、中石油、中石化；还有一类是技术垄断造成的，比如说电脑行业英特尔由于技术垄断，成为PC企业的瓶颈供应商；通讯业，高通甚至利用专利敢去掐住苹果公司的脖子，非常强势。由于稀缺性，直接导致了这类供应商在供应链中的强势地位，我们称之为店大欺客。供应商管理不是在真空下进行的，要在现实环境下做个策略优选，几句话送给大家：改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善的则忍耐，不能忍耐则离开。这时企业必须转变成一个观念：你非常在意他。他离开你无所谓，这类供应商在支配地位上已不是你的供应商，而是你的客户。他来了你要负责接待，你公司小对他没有吸引力，你要做的是和他建立个人信任关系。与瓶颈供应商相处必须用销售思维，永远关注对方想要什么，你能给对方提供什么。姜老师，我们一年从一个供应商（宝钢）买6000万的货，我要去供应商现场审核，供应商回复不欢迎，要来审核就别从这边买了，我该怎么办？我问：宝钢即使让你去审核，如果你发现宝钢一堆问题，你有没有能力和权力让他整改？我说：那不用去了。你发现问题人不改，不改你又换不掉人家，那你去和不去没有区别。瓶颈类的供应商的审核是让你去就去，不让你去就算了，只要对方能在结果上提供证据，可以不做过程方面的审核。所以这么多年，几乎很少有人审过可口可乐、高通、Intel、国家电网。你的考评很有可能没有意义且可能引发负效果。如果需要质量投诉，因为这类供应商大多没有客户服务意识，意味着我们得做大量试验，拿出可靠证据，有理有节地沟通质量问题。内部管理不善也会导致强势供应商。是我们自己内部原因造成的，这需要我们内部改变，而非推给供应商。比如说我们设计人员标准化不足，天天设计天下无双的非标件，供应商天天开模具，不断送样，没有批量，到最后供应商绝望了。供应商开始不愿意接你家的业务，要给你介绍另外的同行，他的潜意识是你去祸害祸害那家吧。注意，这个问题很难推动供应商改善，而应推动内部建立标准化小组、做物料优选库，使物料标准化、通用化，这时供应商才会从强势变为协作。除了物料标准化、通用化，如果真的遇到多品种小批量供应商怎么办？我们辅导过的一家企业是全球放疗设备的领导者，因为设备整体造价很高，一台可以卖到上百万美金，一年能生产100台他们就觉得已经不错了。他们家的显著特点，多品种小批量。尽管牌子很大但找供应商不好找，他们找钣金类供应商，每月下个订单就是十几个，要求还高，钣金类供应商都不爱做。在辅导期间我曾问：“我们供应商管理如果用一个字来总结，会是什么？”他们的团队想了半天，用的是“求”字诀，求供应商帮帮忙。这家企业怎么能找到合适的供应商？首先钣金类物料风险高不高？高，所以应该是瓶颈类或者关键类。他们的量大不大？不大，所以这个供方可能是瓶颈类。他们希望找的供应商，应该是技术上能达到要求，所以供应商的加工设备要好、检测设备要好，同时还有一点，不能嫌客户量少，最好一件也做。到哪里去找哪这样的供应商？大家可以思考一下。其实最好的途径是找做工装夹具类的供应商，工装夹具供应商数据加工中心CNC、三次元、投影机这类该有的生产设备、检测试备都有，另外哪怕做一个工装夹具他都给你做，从不嫌量小。所以开发这类技术上达标，不嫌客户量小的供应商，企业甚至可以和供应商谈判，“你不能按工装夹具报价，我们的量可多，一年100多套，所以你得按机加工价格报”，后面一旦合作，你会发现很顺，因为你找对了供应商。客户指定的供应商很难管，因为供应商不是你选的，而是客户在后面撑腰。这类问题的解决办法有两个，一是与客户、客户指定的供应商签三方协议，明确后期质量的标准、处理流程。在合作前就明确谁来管，如何管。通常客户指定完供应商，客户就不想管了，而你想管又没权利，所以通过三方协议向客户要到尚方宝剑，原则上按照我们的检验标准来验收，如果发生争议可提交客户裁定。如果客户指定时间没有回复，视同客户同意我方的基准。用这种方法事情很快就能解决，发生争议了提交客户，客户说不行那供应商就别废话，客户说行就向下走流程。如苹果指定富士康从三星买料，三星来料，按苹果标准不合格，按三星标准合格，富士康夹在中间怎么办？富士康上选别组，以苹果的标准对三星的来料进行筛选上线，由苹果公司支付筛选费用。几乎所有的企业都会有内部关系户，有的来自于企业高层的亲朋好友，有的来自于强势部门的推荐， 有的供方在企业创业时帮过忙，但企业快速发展，供应商并没有同步跟上。从价值角度看，这类供应商对企业贡献度很低，甚至是负的，但从感情层面又很难舍弃。当然，还有一部分内部关系型供应商可能是因为不正当利益关系才存在。对于关系户供应商给大家一个忠告，不要上来就试图把这个供应商干掉，因为企业里面的关系错综复杂，很有可能引发出了一些政治事件，甚至有的时候你还没有把供应商干掉，供应商已经通过关系把你去掉了。对于内部的关系型供应商，我们建议分步骤分化（以下为套路，属供应商管理艺术层面 ）：（1）帮扶：对供应商进行辅导，尽管没有效果，但是该做的动作都必须做到。（2）开始对该供应商进行绩效统计：什么时间，该供应商来货不良造成生产线停线多长时间损失多少？什么时间供应商造成客户索赔，损失多少？什么时间供应商来货不良，造成生产线返工返修，费用多少？（3）以数据说话：向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链的风险。因为是增加而不是去掉，所以这步实施阻力比较小。（4）开始做订单转移：依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单。这时关系型供应商的竞争意识也会起来，可能整改。如果整改好，我们还会适当倾斜。（5）供应商没有整改好，关系型供应商订单越来越少。等待他主动提出不做了，做出挽留动作。
来源：姜宏锋决胜供应链，
