01、情景描述

因为数据的重要性，S集团自建机房，以保证公司各部门信息交换的及时、准确、安全。

同时，S集团直营的线下各省级专卖店也是直接接入到总部的中心机房，以方便查看各仓库、专卖店的实时销售、库存状况。

此外，为了保护中心服务器的数据安全，通常都会设置好几道防护墙，每道防护墙之间都用交换机作连接。

所以，接入口越多，交换机的需求越多。交换机的品牌市场上也算是丰富，华为、华三、锐捷……

硬件大家都能够通用，但是因为品牌间的竞争，软件平台则互不相容。因此，一旦使用了某一个品牌，在下次采购时还必须使用同样的品牌。

如果选用了两个品牌，互相之间不兼容，两套管理软件都需要付费采购，不仅增加了采购成本，还增加了管理成本，所以用户一般不会轻易更换品牌。而品牌的经销商们恰恰抓住了客户的这一个弱点。

在资讯类的采购刚刚划归到老王管理时，老王对资讯类的采购数据做了整理分析，发现R品牌的交换机年采购将近400万元，其中经常采购的几款交换机型号在网上却查不到，现在资讯类的产品采购如此方便快捷，网上却没有，这引起了老王的注意。

02、存在问题

老王请采购员针对这款型号与R品牌的经销商X作确认，得到的回复是，这是企业级的商用机，不在民用渠道上流通，所以在网上查不到此型号。他们随即给了我们一份企业级商用机产品名录，以证实他们所言属实。

商用机名录里的确赫然在目，因为R品牌在市场上也算是小有名气，用宫老师18+1方法对供应商作开发（可参考M1供应商全生命周期管理），快速收集到了2家同样品牌的经销商，发过去做交叉询价验证，结果经销商回复他们没法报价，原因如下：

1. 经销商之间不能跨省报价（有一家是上海的）；

2. S集团已经被另一家经销商备案，区域内的其它供应商报不了价；

3. 所有的终端需求都要报备到生产厂商，这也是最关键的一点。

生产厂家针对不同的客户会有不同的折扣价格，最终的价格都控制在生产厂家手上（工厂为防止市场串货，交换机出厂前会根据设备码对最终用户做备案，如果最终使用的用户和他备案的用户名称不一致，将会失去维保的资格）。

找了两家供应商，两家供应商都无法给老王做报价比对，这更引起了老王的警觉，借用领导力法则的直觉法则，老王隐约感觉到这里面有文章。

直接联络上品牌的生产厂家，多路电话中转，被告知S集团已有他们的金牌经销商X在做服务，工厂不抢经销商的客户，让老王继续与X经销商联络。

被X经销商吃定了？

03、解决方案

老王也是身经百战，什么样的阵势没见过？没办法比价，又不能更换品牌，就随便让供应商按着摩擦吗？

显然不会。

老王还有兄弟公司，还有供应商，还有其他公司的采购朋友……

老王请两位不同公司的采购朋友，以他们公司建立新的机房为由，对同样的几款交换机，在不同时期、找不同的代理商作了询价（为什么要不同时期、不同的代理商？新采购可以想一想）。

当朋友将他寻到的报价单转发给老王时，印证了他的直觉——比S集团现在的采购价便宜了近15%。

水已经露出来，到底是厂家把这部分吃掉了？还是我们采购内部出现了问题？又或是使用部门和经销商联手操作？

如果往这方面去追查，那就把事情扩大化了，而且据老王与使用部门经理沟通（非此事，仅针对产品特性做了解），对方讲“R品牌在我们机房内的占比还比较大，如果更换品牌难度比较大，全部更换成本较高，不现实，零星更换软件系统不兼容，更换不好数据交换出现宕机，会让全国的销售系统结算暂停。”

听到没？会让销售系统停摆的，真把人惹急了，人家的手抖一下，采购就要吃不了兜着走了，这个锅采购可背不起。

有时看到了真相，比没看到更痛苦。接下来怎么办？

考虑再三，老王决定采用迂回战术，实施四步走：

1.请朋友公司通知所询价供应商作书面正式报价，并盖章（报价清单中每项均等同于S集团的型号、配置、质保要求、售后响应、维保服务，确保是同型号、同质保、同服务的同等条件比价，此项很关键）

2.老王以朋友公司前来咨询S集团R产品价格为由，“偶然”发现了此价差，表示很“震惊”，将报价单同步给IT部门主管，观其言、察其色。

3.约R品牌商及代理商前来，要求其对此现象作说明。

4.对R品牌的竞品H品牌同步展开询价，以同样的采购量、配置和服务，获取H品牌的信任，获得一份有竞争力的报价以作为筹码。

一个星期后，朋友那边将询得的正式报价单给到了老王，一样的品牌，一样的型号，一样的质保条件，一样的售后响应速度和远程技术支持，IT部门主管似乎也找不到合适的理由来解释此事情，老王顺势建议，下周约R品牌商及代理商前来对此事做说明，IT部门一起参与。

同时老王也顺带透露，如果品牌商或代理商对此是没有一个合理的解释及后续降价措施，将向总经理报告，如有必要，将不惜成本对现有产品逐步更换为h品牌（这一步同样很关键，目的有二：1.让IT的部门主管心里有个底，采购势必要对此事较真较到底，2.他如果和R厂商比较熟，会起到传话的作用）。

见面洽谈的整个过程均比较严肃，因为资料充分，证据确凿，且还有一叠竞品H资料时不时的在对方面前若隐若现，给对方无形中增加了一些压力感，表示价差是有更多增值服务的存在，比如专属一对一原厂工程师技术咨询、报修24小时内送达替换等，而这些没有在合同中体现但实际他们是按照此在配合A司的，同时表示，针对此事他们回去会重新对价格做一次评审，对此事件的发生表示抱歉并尽快给我们一个满意的答复。

一周之后，R品牌商及经销商回复，将对我司现有的系列产品价格统一下调8%到12%不等。

此事件从采购挖掘、发现到沟通、收尾，历时2个月，品牌不用更换，价格也降下来了。大家都没有撕破脸皮，供应商自知理亏，在后面的配合中，更加卖力了。

宫老师常讲“事出反常必有妖”，透过此案例，老王作以下总结：

1、2/8原则：对间采中单品类采购金额大的，需做风控管理，每月报告采购情况；

2、重点关注项：针对标准类产品，如常规市场询价有困难，需单独提列，作重点关注；

3、运用好领导力中的沟通法则：采购在与供应商、需求部门作异常事件沟通时，一定要沉着冷静、稳步推进，先谋后动，而不是直接把供应商拉过来一顿问话，当我们手上没有足够的资源去应对时，有时反而会把自己架在火上烤！

事后弥补，总不如事前杜绝的好。

这个案例也提醒我们，类似这种后期对品牌依赖度较大的采购，在项目开始前的市场调查、价格前期分析、品牌选择非常之慎重，选择一个诚信、透明、靠谱的品牌供应商非常之重要！

作者：宫迅伟  来源：宫迅伟采购频道