采购是每个企业都离不开的，最基本的就有行政类（办公用品、差旅）、服务（外包服务、租赁等）、市场营销类（广告、展会、各类市场活动）、固定资产等。对制造型企业生产类采购业务量更是比重巨大，常常占到其公司收入的60%~70%。

另一方面，制造企业供应生态的构建主角/主职一定是采购，在供应紧张状况下的“抢货”能力也一定是优秀企业能茁壮发展及“弯道超车”的标配。

在市场经济充分发达的当今，采购/买（花钱）也是我们社会中每一个人常做的事，再加上“客户是上帝”的光环，让采购自然而然地被认为是一件轻松、简单还能找找感觉的事。

但作为企业，采购/花钱就意味着投入（成本增加），花得好（买得对）/花得少/效率高（买得省）并不容易，特别是在企业组织的“管理下”与自身的业务能最好搭配（及时、准确、优质、低成本）产生更大的价值更难。

非生产采购的职业化能力要求很高，价值也非常大（既有成本、更有对内部业务需求部门的规范与效率的平衡），往往也成了“很多角色“可以谋利的灰色地带，这个管理盲点损失不小，危害也大，但很多企业的“漠视”态度确实让我难以理解。

采购业务本身的通用性很强，但在中国企业界是一个最有“个性”的角色与部门，各类采购大咖也在“降价”之术上充分解读，各企业家对采购的认知及管理实践也不断变化，今天，我作为一个老华为，从华为采购业务管理的发展历程来阐明一下采购业务的“不变”及底层认知。

我是1993年3月进华为做信息系统开发工程师的，当时华为只有300多人，绝大多数都是年轻单身，公司食堂管一日三餐，宿舍也离公司不远，所以我们的大部分时间都在公司，公司跨部门的交往很多，相互关系也相当亲密。

5月我被提升为公司信息中心主任，负责公司信息系统建设，我们在1993年9月引进金蝶财务系统，第一件事就是确定公司员工唯一固定的工号（当时在职员工500人左右）。当时确定的规则是：在职员工用工资从大小排序来确定，后续新入职的工号按时间接续分配。

接下来不久，我们的考勤/门禁刷卡系统也开发完成上线，华为每个员工都把带着自己照片的员工卡挂在胸前，上面清楚地标明了工号。

不久我就发现了一个有些令人惊讶的“现象”，我们当时几位采购业务经理的工号都非常低（20~30号），这意味着他们的收入在全公司排位是很靠前的。我细致地查阅了他们的背景（清华、北邮……等名校电子类专业），有的还是公司第一批产品硬件开发骨干转岗的，为人实在干练，做实认真负责，协调管理能力强……我由此认识到华为的采购经理都是任总精挑细选的值得信赖的能人。

1996年元月，公司调我到新业务的片区销售主管，开始给各电信局卖排队机、114、112、160等新业务产品，我们往往是先到电信局技术部门找机会、宣讲产品，与他们的市场业务部门对需求，与采购部门落实标书，与主管副局长谈价格……。那个年代中国邮电业务升级换代非常快，国外大量的顶级公司都带着其先进产品与技术进入中国，电信局领导在与国际接轨的过程中业务管理与技术水平也已很高。我在一线各地办事处过起了“喜群居、吃杂食”的生活（除了吃睡都是工作，或者是围绕工作的各种交流/分享/探讨），与客户交朋友,了解学习电信业务管理与友商的商道与动态。与销售业务成绩相伴的是对”卖与买“业务实质的切身理解, 和不断丰富与提升。

1998年初华为发生了一件重大的采购腐败案——“WB事件“，WB作为一位生产工具与辅料采购员，在华为的一年时间里, 以在外成立”自己“的公司，伪造采购需求、盗窃主管审批密码，伪造入库单及签名等一系列手段，从华为盗取了100多万，公司震动很大，并决定采用法律手段来处理该事件。公司报案后公安机关拘捕了WB，并追回了赃款，在蛇口映剧院进行公审（华为数百领导员工旁听），最后该员工被判刑十年。

公司对内也严肃地处理了该事件的相关采购主管，我则意外地被调过来接任其主管的主管的位置。

1993年开始华为业务飞速发展，销售收入从1992年1亿RMB，到1995年23亿RMB，到1996年46亿RMB，1998年达到89亿RMB。采购业务量也随之快速增长，采购队伍不断扩大，1998年大量的研发与市场骨干被调入做采购。随着华为自主研发的通讯产品对标阿尔卡特、西门子、朗讯、摩托罗拉等国际巨头，我们供应商体系也直接升级到与国际上各大行业巨头接触。采购直接接触的对象层级不断提升，供应商的高层源源不断地从香港直接到华为来洽谈交流。

这期间任总也注意到公司外部形象在采购交流中的重要性，1998年租了3层时代广场作为公司采购/财务体系的办公场所，时代广场位于蛇口核心区（毗邻海上世界与蛇口港），是当时招商局的地标建筑。另外，任总也非常关心采购人员的能力成长，好几次到时代广场与采购体系的主管交流，强调要礼遇来访的供应商，外来深圳的要主动请他们吃饭，充分了解行业动态与供应商（文化、管理体系、技术/产品），提升自己的眼界/格局，还要求我们请老师来做商业礼仪培训。

在交流过程中，任总发现了我们对那一单单零星/碎小金额行政用品采购管理效率低下的问题，提出要简化采购，建议我们把内部需求标准化/集中化，落实成“购物货架”表，让用户部门到货架表上选，由顺电直接供货。根据这个建议，我们采购很快地开发出“杂货铺”供应商采购管理模式。

一、1998年华为采购变革的具体过程：

1997年底任总去美国IBM考察学习，被其先进的管理理念与成功实践所折服，回来发起了请IBM给华为做老师，帮助华为建立国际级业务管理能力的变革之举（实际上是“4+1“个项目：IPD集成产品开发、ISC集成供应链管理、IT策略规划、财务四统一，外加采购业务管理）。采购业务管理变革是作为这次与IBM合作的“试水项目“率先启动。

1998年IBM由数位顶级管理咨询顾问、采购业务专家组成项目组进场指导华为开展采购业务变革。IBM对华为采购业务管理变革咨询采用的是开放式的培训、引导和共创。IBM顾问们先带领我们从公司整体运营的角度系统性/全方位地看采购业务，结构化解剖采购业务活动，并对标业界最佳实践的做法，给出华为采购问题诊断及改进变革方案。

该项目围绕建立世界级采购能力，主要内容涵盖了：确定面向未来的业务方向/目标；端到端流程化业务活动的价值链管理思维；量化评估业务成果的基准线管理方法；闭环管理与奖惩有度的管理机制；领导力与跨部门的协同管理；团队业务能力打造及激励各环节。

在变革方案推进过程中，面对华为这些理工男们的各种“为什么”，IBM项目组顾问经受了巨大的挑战，耐心解答并推荐一些管理经典书籍给我们系统选读/查阅，我们这帮理工科管理者由此开了企业管理的“天窗”。

而针对“华为怎么做”的环节，项目组也从”怎么能够做到/做到位”的角度，来构建完整的闭环管理，管理机制、领导力、跨部门协调管理及项目运作等体系配套落地。我的感觉是跟着IBM专家做项目实施，自己免费攻读了一把企业管理博士。这也培养了我喜欢系统性、前瞻性思考，喜欢探究行业发展与企业管理本质/底层认知的习惯。

为了落实任总要我们坚定地穿“美国鞋“的期望，我们要求IBM在职的采购专家/主管来华为交流他们实际运作经验/做法。我接触到的一位塑料类全球采购专家团主任, 让我非常仰慕。一位过60岁的头发全白的老”绅士“，哈佛化学系博士毕业，在IBM从事了30年塑料应用与采购相关工作。对塑料技术、应用、行业了如指掌，采购职业化水平极高。

1998年底华为变革后的采购业务管理组织正式运作，全新设立了10来个以物料品类划分的物料专家团（Commodity Expert Group）组织。我也因此成为首任IT专家团主任（基于我对物料品类专业性认同以及我的计算机专业背景，因此我对这个岗位我也做了点争取工作）。

二、IBM在华为采购变革项目的核心要点回顾：

IBM对华为采购业务现状评估发现: 华为只关注单个采购动作（价格/价值采购）, 而缺乏整体的战略采购认知, 及全生命周期的供应商管理; 非生产采购的流程操作缺乏有序性/标准，对角色和责任理解有偏差。1996-1998年华为采购量增长了9倍，人员增加了4倍，华为采购效率不到IBM的当期基线的1/6。问题主要表现在采购管理的3大领域：

1、选择供应商方面（物料与供应商认证）：

2、采购履行/执行：

3、供应商评审：

对标IBM实践，采购业务变革项目组拿出了共创的华为采购变革蓝图：

1、 采购组织定位及核心价值观设计

2、采购价值的完整设计：采购的平衡与采购综合成本最优

采购作为公司运营的基石，平衡采购的理念被完整的定义，并更细地用TQRDC（技术T，质量Q、响应R、交付D、成本C）评价项贯穿到采购业务各项管理过程中。

任总在采购工作交流时则进一步提出：“对于采购，我从来不接受花钱买不到的东西！”，物料质量及供应能力因此成为华为采购实打实的考核项，在危机时刻供应表现差于目标竞争对手, 采购主官将被问责,有明显疏漏的可能直接“下课” 。

3、构建世界级的采购运作：

采购部组建物料专家团CEG，各CEG负责公司某一类或一族的物料采购管理，CEG是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

物料专家团运作采用委员会例行会议/交流/目标项目与集体决策方式。组织上由采购组织的主任及若干专职采购认证工程师构成“书记处” 。各公司业务利益/管理责任则由相关人派出代表作为兼职成员，公司任命发文来明确专职及跨部门兼职角色的责任、权力、运作机制及团队成员名单，对兼职成员代表的部门,派出成员的能力要求,配合的具体时间、参与度承诺、职责要求、绩效考核方式, 也都有详细的文件来支撑。充分保证团队的高水平职业化与责任承接、价值呈现。

华为的IBM版采购业务流程型组织, 99年投入运作后，也坚定地走在任总穿“IBM鞋”、“先僵化、后优化、再固化“的道上。接下来是与IBM主导的IPD、ISC变革项目做细致化的跨部门流程及管理动作匹配，另外也在IBM指导下，以Oracle最新版ERP为核心，实现华为采购业务全面信息化。

2006年后，华为海外业务快速发展，采购规模急剧上量，采购专家团/分团也不断增多增大。期间也出现了不少“关联交易“等不好的现象。华为公司为了加强集团管控，及时成立了采委会组织来代表公司强化采购策略、供应商准入/退出管理，强制推行与海外原厂直接交易模式……。

采购业务管理的持续优化与采购组织能力不断发展，加上其与集成供应链ISC的职能组织（计划、制造、订单交付及物流）有机协同，使得华为供应柔性、采购质量、综合成本与产品毛利全面领先竞争对手。特别是在通讯行业升级换代（3G、4G、5G）及全球供应链危机中总能远超竞争对手，最大限度地满足客户的供应需求，一步一步推动华为成为全球行业领袖。

一、管理供应商内部组织的“积极性”，提升华为在供应商内部战略地位，获取采购业务的主动权。

1、管理供应商的“家务”、为HP的大客户经理在内部争取“公道”。

1998年开始，华为在运营商的业务不断丰富（从数字程控交换机到光传输、网络管理/呼叫中心/114/112/160等新业务），层次也不断提升（从卖自己的产品，到卖网管/应用系统）。这其中伴随着大量系统配套的计算机、软件、局域网路由器/以太网交换机外购。

当时的IT主流厂家全是外企（IBM、HP、DELL、CISCO,等）,它们的销售经理待遇计算大都采用:“基础年薪包“乘以”销售任务完成倍数”。这里还有辅助的处理细则，比如：最低不低于60%，最高系数3倍封顶等。当时的这些IT精英税前年薪20~50万是标配。

早些年,华为的计算机采购,主要还集中在PC机、服务器领域的联想、DELL、COMPAQ与IBM等公司。1999年小型机的采购金额才几千万。HP公司作为华为该业务主力供应商, 销售了2000多万RMB。HP给其负责华为专职大客户经理张生（化名）,下达了2000年的销售任务是近4000万。

2000年华为智能网在移动预付费业务驱动下快速发展。该业务需大量配置小型计算机。临近年底HP在华为的销售就逼近3亿。这时候“HP张生的奖金怎么发放?”成为HP中国销售体系以及其他IT厂家相关人员的一个热点话题。传到我这里的说法是这样：在HP中国区的销售奖金设计中没有写明封顶系数，以臆HP中国也没出现超过3倍的情况，这次却直接对应7倍基础年薪包，而该大客户经理2000年的基础年薪包是30来万。

刚好这时候，HP中国区销售老大来华为交流，晚上我请他们吃饭时，他主动提到这事。他说到HP中国区的人力资源已经认真调研分析了这个问题，目前给出的结论是参照业界做法3倍封顶。我发表意见说：“HP团队今年有这么大的业务量是很不容易的，特别是小型机的交付困难重重。我们也有2家供应商，但你们的责任人张生解决问题的决心、拼劲、能力、表现都非常好。推动了你们的份额不断增大”。接着我又调侃说：“ IBM教华为的采购管理原则是:规则在前，操作在后。咱HP是经典的美国公司，全球IT界的龙头企业! 你们人力资源要改规则, 也应该是以后年度, 或下不为例吧？“

这件事的结果是：负责华为业务的HP大客户经理张生，最后按规则拿到了差不多7倍的基础年薪，税前200来万。

基于我对服务华为供应商团队工作的关注与尊重，我平时也愿意花时间了解双方工作中的困难，寻找解决方法，并推动更高层面的改进。认真地对待供应商的绩效评价,并强化结果落地。对其中的优秀团队,也非常愿意在他们的领导面前及时给予表扬，乐见我们的主力供应商客户团队不断“升官发财”的喜人局面。

2、致力与采购外部供应环境的优化，提升华为在供应商内部的战略地位。

2001年,华为移动智能网业务持续飞速发展，加上小型机的内部配置变化非常大，公司的计划系统根本无法支持，基本处于靠采购与客户项目直接对接，采购订单驱动客户供应。而我们当时采购的机型已是国内少用的高端机（有些还进入了当时美国出口管制限制范畴，需要报美国商务部的审批）。客户项目能给采购留的时间很短。由于小型机配置灵活，选配件非常多，我们的备货计划一直做不起来，只能用采购订单来驱动。所以我们的小型机交付挑战非常大，基本上是每个项目,都要充分调动HP总部供应链体系为华为加急交付，也由此引发 HP总部供应链的抱怨开始变大。

在一次与HP中国区团队探讨:如何改进小型机交付专题时，大家细致地分析华为的业务需求与HP总部供应链标准运作的差距，发现HP总部供应链有个战略大客户专项绿色通道管理机制，但客户的达标门槛是每年采购3亿美金以上，而我们当时的业务才每年6000万美金。我说：“HP的这个机制非常好，但单纯看当期采购量来定级不合理，我们应该展望未来强化双方合作意愿，为华为争取特例。我们能不能邀请HP的供应链老大来一趟华为公司，让HP总部领导现场看看华为及我们小型机业务的应用状况: 中国移动与华为联合独创的手机预付费业务，客户各地区井喷式发展，中国移动完全是边规划、边建设、边收获客户，完全没有时间作计划。

大家都很认同，于是策划邀请HP总部供应链老大专访华为。一方面我代表华为发出正式邀请函，另一方面HP中国区团队在内部极力推动，HP总部供应链老大很快接受了这次专访的邀请安排。按照行程安排，他的班机是早上到达香港机场，我申请安排了华为最高规格接待: 深港两地车牌的礼宾车奔驰S600在香港机场接驾，从绿色通道入关，直接到华为总部坂田基地。到公司稍作歇息后，我陪同他先进行公司展厅、园区、生产线参观，然后由时任华为采购体系老大郭平主持的双方高层合作交流，郭总给HP客人具体介绍了华为公司业务发展历程及规划，并提出与HP公司紧密合作、服务好移动等电信大客户的愿望,电信业是HP的战略行业。中午郭总陪同客人在华为内部的贵宾餐厅一起用午餐，下午我主持“华为与HP小型机交付的困境，根因及后续改进方案“的专题研讨,就此了解HP供应链客户订单交付管理流程。顺理成章地挖出HP供应链针对战略大客户订单交付管理流程，并明确提出华为作为潜在的战略大客户提前享受该待遇的诉求。

华为当时的坂田基地建设规格已经超过美国硅谷的标准，展厅及接待设施更是国际超一流水准。接待过程安排也非常紧凑务实，让HP这位时任供应链老大非常震撼。总结发言时他明确表示:愿意回去推动把华为纳入供应链战略客户名单的提议。

HP供应链老大回美国后不久就给我发来邮件，感谢我们的接待安排，并表达对华为未来的发展充满信心。他们的团队已经把华为列入供应链战略客户名单，在内部配置了华为大客户订单服务工作组来支撑华为的交付需求。最后,还提到我后续可以直接给他写邮件来寻求相应的帮助。

二、致力于交付顺畅及采购效率提升，推动与微软交易方式模式持续优化，草根创新撞上了新鲜的VMI供应模式。

计算机配套业务大力发展也带动了软件采购量的大幅提升。2000年的华为,采购量近2亿RMB，其中微软的产品有几千万。由于微软当时卖的软件,每一套都要一个打印精美的Licence（授权使用）证书, 而且要求列出最终客户及项目名称。这给我们的采购订单执行带来了很大的麻烦。一方面,采购要从销售那里得到客户订单明确的项目信息，然后在系统中下单，微软公司收到订单处理后提交其美国总部的Licence证书中心(印钞公司的管控标准)来打印，最后邮寄给我们，Leadtime(订单交货周期)要4周。

一次运作过程中出现了意外，造成微软的软件产品Licence证书过了4周还没有到货。我们的采购履行投诉到我这里，我立即协调解决意外,推动微软内部运用一系列加急处理动作，但还是被告知要2周的时间才能收到那几张打印纸。

1、微软当时的处理过程：微软的软件证书打印中心在美国总部。那一张张软件Licence证书可远比美钞贵多了。他们在按照控制流程打印完成后，会通过专用快递寄回微软中国，然后交付给客户。

2、我的第一个疑问：Licence证书金贵可以理解，但交易主体与所有责任都是华为，为什么还要在Licence证书上打印最终客户及项目名称?这给华为采购造成大量的无效工作。

我在不久与微软中国高管交流时明确提出这件事不合理之处，他们也非常重视，并提交微软总部讨论解决。很快微软总部就给出原由：华为与微软的软件采购交易是项目型的。如果统一用华为公司的名称，必须要有双方公司级的大法律框架来支撑。作为专业人士，我能理解他们这一管控逻辑。所以邀请华为法务部来支持该工作的开展，华为法务很快指派了郑大律师参与该工作。很快微软的两位法务专家来到华为，与我们的郑律师就很厚的一本英文协议模板谈了整整2天，我这个牵头人参与了其中部分过程，后经过双方公司的批准，顺利地实现了我的初衷。

3、我的第二个质疑接着也产生了，对Licence（授权使用）证书做库存。我们是真花钱而没有使用，微软提前打印是零成本还提前收了钱，这也太便宜微软了。为什么他们不能把打印好的Licence证书放在华为的库房? 我们发货时开始确认，然后每个月打包成一个大订单，转变为正式的双方交易。

为此，我约见当时微软华南区老大，与他探讨这个问题。他也被我的认知折服，但他说微软中国一直都是按照订单交付的，其它IT厂家也是这么做的，最后他也明确表示要和微软总部反映这一听起来很在理的诉求。

4、他们与微软总部多轮交流后，总部完全接受了我的这个方案，但这种新的交易模式需要双方一系列英文法律文件来支持。我于是又再次请我们的郑律师出面，与微软总部的专家开展了3天一系列法律文件的商谈，这实际上是VMI（Vendor Managed Inventory）落地支撑文本确认。这些英文协议也成了华为与国际公司签订的运用VMI交易模式第一版法律文件。

作者：蓝军总参谋部   来源：蓝血研究（lanxueyanjiu）。由华为管理专业研究机构——蓝血研究院创办。聚焦于任正非的商业智慧和华为的管理方法，帮助中小企业践行实业，复兴中华。