采购A
购买数量越大，采购成本越低，我们要追求采购批量化、规模化。
采购B
到货延误会影响生产和交货，我们要让供应商尽早交货，以免隐患。
大家好，我是幸凤梅。
有一天，我在与两位同事聊天时，了解到他们的以上想法。
突然想到初入职场时的自己，觉得可以根据自己多年的实践经验，与大家分享采购风险管理的那些事。
外部风险
首先，采购风险分为外部风险和内部风险。
其中外部风险包括：
（▲采购外部风险图）
（1）合同风险
供应商以虚假的合同主体身份与采购方订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保;
供应商接受采购方给付的货款、预付款、担保财产后逃之夭夭；
签订空头合同，而供应商本身是"皮包公司"，将骗来的合同转包，从中谋利，而所需的物资则无法保证。
（2）技术风险
企业的制造产品由于技术进步引起贬值、无形损耗甚至被淘汰，导致原有的采购原材料积压或者因质量不符合要求而造成损失。
（3）采购质量风险
由于供应商提供的物资质量不符合要求，导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面的损失;
因采购的原材料质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，从而降低企业信誉和产品竞争力。
（4）价格风险
物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。
例如，在2021年，铜价一直飙升，前期按照旧价格的投标项目，成本会不可控，影响项目毛利。
（5）意外风险
各种自然灾害（地震、火灾、疫情）、政府政策调控（限水限电）等不可抗力的风险，影响采购合同的履行。
内部风险
讲完采购面临的外部风险，我们再来看看内部风险都有哪些。
包括以下五个风险：
（▲采购内部风险图）
（1）计划风险
因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性。
采购计划管理流程不适当或不科学，与实际需求发生较大偏离。
（2）验收风险
供应商在数量上缺斤短两；
在质量上鱼目混珠，以次充好；
在规格上货不对路，不符合规定要求。
（3）存量风险
采购量过少，不能及时满足生产需要，引发缺货损失风险；
采购量过多，使大量资金沉淀于库存中，引发存货呆滞风险。
（4）责任风险
合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷;
或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。
（5）管理风险
内部管理不规范，内部流程衔接不畅，导致企业运营效率低，预留给采购的谈判时间、货期时间、物流时间等都不充裕，影响采购工作效果。
风险对采购的影响程度
上述采购员A的想法，就会产生“存量风险”，虽然满足采购的降本要求，但会导致多余库存，甚至造成呆滞。
采购员B的想法则会产生“管理风险”，虽然满足了交付及时的要求，但越早交货，供应商的账期就越早起算，公司的资金成本会相应增加。
在日常的采购工作中，上述风险无处不在，笔者依据风险对采购工作的影响程度，将采购风险划分为五类。
（▲采购风险对工作的影响程度）
其中发生概率较高的“②实际需求与预测的偏差”和“④供应链断货”，处理起来几乎占了采购工作80%的工作量。
而①原材料价格上涨，③重大质量问题风险和⑤部件设计缺陷的技术风险，发生的概率相对较低。
“②实际需求与预测的偏差”会涉及到我们以上概括的计划风险、存量风险、意外风险和管理风险。
而“④供应链断货”则涉及到我们以上概括的合同风险、技术风险和管理风险。
规避或应对风险
那么问题来了，如何规避或应对这些风险呢？
最常用的采购风险处理的逻辑是事前管理（建立采购风险监控机制）和事后管理（建立快速反应机制）。
下面笔者通过一个案例来讲解：
2019年2月，我司需要采购2颗施耐德的交流接触器。
该交流接触器属于独家供货，其工厂在武汉。
因疫情期间武汉封城，导致所有工厂停业，原定于3月15日出货的计划无法达成，而我司与客户签署的违约罚则为100万元/周。
怎么办？
我首先想到的是采购风险处理中的快速反应机制并采取以下行动：
寻找替代方案
与技术沟通，寻找可替代的品牌和料号。
直接与原厂对接
通过供应商（代理商）与施耐德原厂沟通，是否能从其他区域调货。
借助客户的力量
通过销售找客户关系，与原厂的更高层取得沟通，并将找货范围扩大到施耐德国外工厂。
全球寻源
寻找到施耐德德国生产的型号，与此2个国产型号能一一对应上。
与供应商的高层对话
与原厂更高层求助，优先分货给我司，并走加急空运到江门（由于反应及时，从开始至收货，没有超过3周。）
借助不可抗力
同时，销售也一直在与客户沟通我司处理的进度，陈述疫情不可抗，缓和客户情绪，尽可能降低违约金。
维护公司的利益
加强合同管理，将延期交付造成的我司额外加急运费和客户延期交付违约罚则转嫁给供应商，与供应商就赔偿事宜进行谈判。
接着，我开始了采购风险处理的第二步——建立采购风险监控的机制，步骤如下：
预警瓶颈物料
排查技术方案。
核心部件要有2~3个品牌及型号的替代方案。
合同过程控制
加强采购过程监控。
对采购合同的执行、供应商的产能、生产进度、物流进度、供应市场以跟踪表的形式定期监控，并告知相关部门。
优化信息系统
加强供应端的信息交流。
通过实施ERP系统，实现物资流、信息流和资金流的三流合一。将上述采购过程监控信息实时共享给计划、生产、质量等相关部门。
通过前后控制、两面夹击的管理方法，我能够将采购风险控制到最低，将公司损失控制到最小，故非常推荐采购伙伴们一起来实践。
作者：幸凤梅 来源：采购实战家专栏
