这说明，采购如果做得好，其实是可以成为利润中心的啊!

而目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种：

● 没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等；

● 没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；

● 没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善；

● 应与战略供应商保持自始至终的合作；

● 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；

● 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

So，为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。

“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼于20世纪80年代首次提出的。科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，已为全500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。

那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。

为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。

它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“数据信息”和“供应商”。

1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。

2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。

3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：

(1) 通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。

(2) 通过对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位，增加自身的议价优势。

现实情况下，一个企业的发展过程中会经历许多理论的变迁和创新，作为企业的管理者和执行者要擅于学习新的理论，不能生搬硬套，要根据企业的实际情况，选择适合企业的，才能真正为企业创造价值。