随着市场的国际化以及科技的发展，企业间的竞争越来越激烈，产品的生命周期越来越短。为了在竞争如此激烈的市场环境中立于不败之地，各企业竞相改进生产运营模式，以便做到快速响应多样化的市场需求。

  下图是汽车行业制造方式的演变历程。不论是最初的单件手工生产方式，还是如今的大规模定制，其目的都是为了提高企业自身对市场需求的响应能力，作为结果就是实现供与需的平衡。

从实际的业务运作来看，供与需总会存在或大或小的差异，差异的消除需要经过人工干预。人工干预可分为两类，一类是主动干预，一类是被动干预。所谓的主动干预是指通过一系列活动主动识别出供需差异，并及时制定对策采取措施消除差异；被动干预则是指当供需差异已成为事实，企业被动地采取紧急措施来消除供需差异。被动干预的劣势在于随着识别问题的时间缩短，可供企业所选的解决对策也就越少。

此外，短期内所制定的应急对策往往附带着高昂实施成本，最常见的例子就是企业为了避免生产线因缺料停线而采取紧急空运交付物料。所以，为了避免企业处于被动的境地，我们应该采取主动干预的手段来对供需进行管理。物料能力管理基于此背景而提出，它是主动干预的手段之一。下图是物料能力管理与供需平衡的因果关系图，同时也是高阶的价值流程，体现了每一项活动都有其使命与存在的价值，每执行一项活动企业就向目标迈进一步。

物料在本文所指的是生产最终产品所需的零部件和原材料，而能力则指的是对供应商供货水平进行评价的可量化的数值，因此物料能力管理可以理解为是对供应商供货水平管理的一种活动。本文将以制造业中的标杆--汽车行业为例来对物料能力管理进行介绍。物料能力管理分为三个阶段，分别是规划阶段、预测阶段和订单阶段，下面一一对这三个阶段进行介绍。

在一款新产品被投向市场之前，企业需要对此产品进行全生命周期销量的规划，这份销量规划用于指导供应商产能规划和确定采购策略，它是物料能力管理的基础。一个产品全生命周期可分为四个阶段，分别是引入期、成长期、成熟期和衰退期。这四个阶段的销量从低到高再逐渐减少直至退市，产品稳定性从初期的不稳定逐渐趋于稳定。所以企业在规划供应商产能和制定采购策略时都需要基于不同阶段的特点采取不同的策略。

  比如，引入期销量很低，但产品的稳定性较差，若按照成熟期销量预测来规划产能会导致大量生产能力的闲置。若按照引入期的销量规划产能会因为产品合格率、设计变更等不稳定因素导致生产能力的浪费进而导致产能不足。所以前期规划引入期产能以及制定采购策略时，应该与品管部、技术部定期例会讨论供应商的生产合格率以及零件设变情况，结合销量、合格率以及研发情况来综合设定供应商的产能以及采购策略。

  这个阶段的输出物有两个，一个是跟供应商约定的必须达到的生产能力，另一个是与供应商达成的可支持的计划变动范围（浮动率）。前者涉及到人员设备的投资，资金量较大，是零件报价的依据之一，所以企业会在书面文件中对其进行约定。后者的操作方式就比较复杂，有的企业会在书面合同中作为一条规定要求供应商必须具备支持特定浮动率的能力，而有的企业则不会有任何书面上约定，甚至连口头上的”招呼“都没有，到了量产供货阶段因计划的变动导致供不应求时才会口头“警告”。

预测阶段最为重要的一份数据便是主生产计划，它是企业和成百上千家供应商进行生产资源筹备、工作日历制定等活动的重要依据，是企业用来协同销售、制造以及采购的工具，它必须是可执行的，同时为执行这份计划所付出的成本代价必须是可接受的，所以在正式发布主生产计划之前必须对其进行可行性验证。主生产计划的前身是销售预测，这是一份贴近市场需求的计划，更多采购干货关注采购从业者微信公众号 它承载了市场需求不平稳这一特性，也正因如此，销售预测无法直接作为制造端与采购端的运营指导计划。企业需要从制造与物料供应的能力以及成本和利润的角度来对销售计划加以干预，使其能够转换成可执行并且利润最大化的主生产计划。

  预测阶段的物料能力管理的主要活动就是从供应商产能和物料采购这两个方面对销售计划进行可行性验证，提前识别并制定对策规避供不应求的风险，输出供应能力计划。这个阶段识别风险的标准需要使用规划阶段的输出物--产能和浮动率（请看下图），使用这两个输入时一定要弄清楚：①产能：不论预测的时间长度，产能对需求的约束会一直存在；②浮动率：影响范围有限（受采购周期影响），并且随着时间的推移，浮动率的影响程度递减。

若把规划和预测阶段的物料能力管理活动视为指导供应商储备能力，那么订单阶段则是让供应商把所储备的能力有效地发挥出来，该阶段物料能力的发挥效果直接影响客户订单的交付率。

  订单阶段活动的开发原则跟预测阶段保持一致，都遵循主动干预的原则，所用的方法也大同小异，都是以特定的标准识别出风险并且采取措施加以解决，它们之间主要区别在于判断风险的标准和时间要求不同。风险判断标准方面，订单阶段所用的标准是规划与预测阶段所储备的物料能力，这个值是结合产能与浮动率综合考虑之后的值，它反映的是供应商在特定时段所能提供物料的有效能力，是经过一系列验证活动之后可以作为向客户承诺的能力值。

时间要求方面，在第一部分我有提到，供需平衡是快速响应的结果，快速响应是一个过程，这个过程既要快又要能够响应需求，那么订单阶段的物料能力管理活动就应该要做到快速识别出超出储备能力的风险并且采取措施加以解决。只要规划与预测阶段的工作做好了，那么快速识别出风险只是技术上的问题，而能否快速制定对策解决风险则需要靠企业过往解决问题时所积累下来的经验方法。

下图是物料能力管理运作的结构图，每一个阶段并不是独立存在，而是通过相互承接来实现供需平衡。

整个物料能力管理活动的高效运作离不开信息系统的支持，单靠人工操作是无法达到快而准的目的的。”准“体现的是数据准确，”快“体现的是运算效率。因此，这套系统至少要具备完整准确的数据管理和迅速运算的能力。

  下图展示的是整套信息系统的结构图。物料能力管理系统的主要作用是负责运算，而其他四个系统的主要作用是数据管理。

接下来举个例子来帮助各位读者消化吸收上述概念。

  A集团旗下有8家子公司，每家子公司负责生产1~3个产品，每个产品大约有2000个左右的零部件，整个A集团的供应商体系中有800多家供应商。A集团设置了多个中央职能部门，具体情况如下：

当A集团计划在市场上投入一款新产品时，战略规划部门会制定并发布产品全生命周期的销量规划。中央物流部会基于此份销量规划计算出所需零部件数量，根据各时段的需求量设定合适的产能值并输出给采购部。采购部将所需产能输出给供应商，作为供应商的报价依据之一。如下图所示，某零件在投产初期（2018年1~3月）的需求量较低，平均需求量约3000个。

考虑到量产爬坡阶段产品质量不稳定，员工作业熟练度等原因，在设置2018年1~3月的产能时会考虑一个高出平均需求水平的值，要求供应商单班生产产能达到4000的水平。从2018年4月开始，销量迅速上升至平均水平8000。此阶产品质量已趋于稳定，员工操作水平也趋于熟练，为避免产能过剩所造成的浪费，这个阶段的产能设置为8000即可。遇到图中2018年10月超出产能的情况时，可通过加班来吸收。

供应商报价定点完成只意味着规划阶段P（Plan）的完成，接下来需要SQE中心负责跟进供应商产能投入进度及最终的达产确认，也就是负责D（Do）和C（Check）  。C做完之后SQE中心应该输出一份书面报告，证明供应商已具备企业所需生产能力。

  随着时间的推移，产品逐渐进入预测发布阶段。在此阶段，销售部制定并输出销售计划至中央物流部。中央物流部会先后从各子公司的制造能力以及供应商的供货能力来对销售计划进行可行性验证及调整，调整后的销售计划就是用作指导各子公司及供应商组织生产的主生产计划。

  在预测阶段需要借助于第三部分所提到的物料能力管理系统，首先通过此系统计算出零件产能与需求的差异以及浮动率。所有存在产能缺口或者浮动率超出约定范围的零件都将被视作风险零件，采购部需要主动与供应商进行交涉。一方面为了确认风险确实属实，另一方面为了尽早采取措施规避风险。经过与供应商的调查确认后，中央物流部在物料能力管理系统中创建零件供应能力计划，这份计划与各子公司的制造能力计划共同组成了销售计划可行性验证的两大标准，同时也是对销售计划进行调整的两大依据。

需要补充的是，若在预测阶段发现将来供应商产能会在较长时间低于需求的情况，那么中央物流部门需要提出新的供应商产能需求。换言之，因为需求是变化的，企业在规划阶段实施完PDC之后，预测阶段要基于C（Check）的结果判断是否要进行A（Ajust）。

（订单阶段的逻辑与预测阶段类似，在此就不再赘述）

从表面上看，这一套物料能力管理活动会让人觉得是在增加工作量，所以在一个没有对供应端做主动干预的企业里推广这套方法时会受到较大的阻力。出现这种情况的主要原因是企业员工没有弄明白其中的因果关系和价值所在，他们认为即使主动干预了，最后也会因为各类异常而导致供不应求，既然如此何必多此一举。所以，一个企业若要导入此管理活动，首先要做的就是帮助员工建立因果视野，然后画出未来价值流程图。

  我写本文的目的也是为了着重讲述这套管理活动的价值所在，而非具体操作的培训材料。我认为，不论是工作还是生活，当一个人在做某件事情时若能够清楚地认识到为什么做以及做了之后所能获取的价值，那么这个人就会在内在驱动力的作用下找到怎么做的方法。