对于民营制造型企业来讲，采购的组织结构是非常灵活的，重要是根据企业的组织结构，地域，采购额等进行相应的配置。并没有一成不变的架构。一个比较典型的采购结构例子如下：

在这个组织中采购属于供应链管理的一环，而在采购下面又细分了寻源，直接物料采购，间接物料采购和项目采购。这种结构比较适合于中等及以上规模的制造型企业并具有以下特点：

供应链运营是企业的重要组成部分。

总采购额在1个亿以上，可以单独分出寻源人员来做大金额的战略采购。

<span style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: 32px;"总公司+若干分公司体系，可以通过寻源进行集中采购

企业有大的或经常性的投资项目，需要设立项目采购。

直接物料的供应商产品质量对最终产品质量影响极大，需要供应商管理（SQE）来进行控制。

寻源岗位是否是必须设立的呢？如果企业采购额不足5000万，按笔者的个人意见，要考虑一下是否有必要设立单独寻源岗位。现在很多企业都意识到采购的核心价值是前期寻找供应商和谈判，所以都倾向于设立寻源的岗位，寻求高级采购专员或工程师担纲此职位。并认为后期是事务性的工作，可以把这部分分离出来，交由需求不高的事务人员去处理，这样效率更高并节省劳动成本。这个道理在本质上对的。也是采购职能不断演变产生出来的。

但是有个本质问题是需要思考的：对于供应链来说，决定策略的核心要素是规模效应（不仅适用于采购，同样适用于计划，物流等功能）。任何人员分工产生的效率提升都是建立在规模效应上的，而任何的人员分工都必然增加了沟通环节，增加了沟通协调的成本，增加了系统出错的可能性，需要更多的流程建立，人员培训，KPI设立一致化目标来保证团队工作的整体性。当这个额外成本能够被分工带来的效率提升覆盖的时候，分工才是值得做的。

同样的，另一个岗位供应商质量管理(SQE)岗位的设立也是根据产品和规模来做决定。如果规模不大，供应商成熟，或者供应商产品质量在可控范围内，厂内的质量检验人员即可完成控制职能。但如果供应商质量已经可能威胁到最终产品质量，或者供应商成熟度不高，或者大量新品开发等等方面，就有必要考虑设立供应商质量管理人员。

经常会有一些争论，SQE到底是放在采购组织中好，还是放在质量部门或者生产部门？这两种情况都是普遍存在的，各有各的优劣。但现在成熟的跨国公司都倾向于放在采购组织中，使采购的负责人同时背负QCDS的KPI指标，而不是仅仅关注成本。如果放在质量或者生产部门，降成本的目标和质量管理的目标容易冲突到难以决策的程度。那么就需要设立相应的决策机制。

采购的另外几个岗位：直接物料采购，间接物料采购和项目采购，则是根据物料的类型不同而进行的划分。直接物料通常为“BOM物料”，直接与生产过程相关，并且最终成为产成品的组成成分。间接采购则是除了直接物料之外的所有采购。项目采购为间接采购的一种。对于这三种采购，由于对于物料类别使用的不同，而产生的不同的采购流程，对于人员的知识结构，能力素质也有不同的要求。因此在大部分的公司都将这几个岗位做了区分以更好实现采购的绩效。

总结来说，采购组织和里面岗位的设立不是一成不变的。随着企业规模，地域，组织架构的变化，采购的岗位也要做相应的调整以建立高效率高绩效的采购团队。