由于人们形成固有的偏见，导致凡是涉及到采购环节或采购事宜，相关的、不相关的职能部门都来插“一嘴”、都来“评头论足”，而且采购从业者还不敢“反抗”，否则一个“大帽子”就扣到头上了。

    如果说认知偏差、根深蒂固的偏见是采购被要求做“证明题”的外因的话，那么，管理流程不科学就应该是导致这一问题的内因、根本原因。从实践的角度，笔者总结具体原因如下：

（1）询报价、核价流程

      很多企业的询报价、核价流程不科学、不严谨，常常表现在以下几种情况：

• 采购人员“单线”联系供应商处理询报价事宜，即除采购自己知道，企业内部没有其他任何人知道。当采购员收到供应商报价后，另起一封邮件发给需求部门比如项目组、项目采购等等。这种做法很明显是不合规的，不合规导致别人（其他职能部门）质疑价格那是再自然不过的事情了。

• 供应商报价单不规范比如用excel报价、word报价、报价单中没有注明是否含税、缺失报价币种、公司抬头等等。报价是一件非常严肃、重要的事情，规范的报价单至少要包含但不限于这些关键信息：买卖双方公司抬头、单价、单位（是1pcs、10pcs还是1000pcs?或者是一桶还是一卷？等）币种、税率、MOQ、SPQ、LT、商品规格、制造商、制造商型号、报价日期、报价有效期、付款方式、交易条件（FOB     HONG KONG、CIP HK、CIP HK等）、报价基于的数量、买卖双方联系人，如果是定制件（塑胶、五金、变压器、cable线等），还需要附上图纸或在报价单中说明是基于哪版图纸的报价等等。报价单应该是卖方签字、盖公章的PDF扫描档。

• 缺乏核价管控，很多企业是采购寻到价格之后就由采购员自己录入到ERP系统，所询的价格没有经过专业的采购、成本组或上级领导批复。

    正是由于采购在报价过程中存在不合规、缺乏管控导致有时出现价格虚高、报错等情况被其他职能部门发现并以此来challenge所有采购的所有报价，从而需要做更多的“证明题”。

（2）选供应商流程

    行业里流传着“选择大于管理”，可以看出供应商选择的重要性，实践证明供应商选择的确非常重要、有时甚至起着战略性作用。对于AVL（合格供应商）供应商的选择有两个阶段：

• 新供应商导入

• 新项目选供应商，从已有AVL（Approved Vendor List 合格供应商名录）供应商中选择新项目的供应商。

    新供应商导入，我们这里暂且不讨论，主要讨论新项目选供应商中常常遭到crossfunction部门的质疑的情况。

• 找谁报价阶段

    找谁报价阶段，通常crossfunction（跨职能部门）人常常会问为什么不找A报价？为什么不找B报价？通常来讲，一般成熟型的企业都有清晰的采购策略（Commodity/Category BusinessStrategy :CBS），采购策略中会按照品类定义每个品类有哪些AVL供应商且哪些是prefersupplier?哪些是strategic partner ?等等。如下图：

图标1-2 品类采购策略

    如果我们有清晰的品类采购策略并在一定范围内公布，相信在关于找哪家报价、不找哪家报价的问题上就不会产生各种不同的声音和challenge或question。

• 定供应商阶段

定供应商，通常会邀请相关部门开会讨论例如：source board meeting、supplier source committeemeeting 等，但其中最难的一点是选供应商的标准？我们知道做选择不难，难的是选择“背后”的标准或依据，这些标准和依据常常是争论的焦点。当没有清晰的标准时，大家在讨论选谁时就会出现各种各样的“声音”，争论不休，迟迟没有结论。

（3）需求端产品定价流程

大家都知道一个企业里市场部、营销部及产品组是定义需求的部门、是企业的“龙头”，事实上在以市场经济为主导的经济体制中负责市场的职能部门的确是企业最关键、最核心的部门。因此，这些职能部门在企业的“地位”很高，其他相关部门都“唯其马首是瞻”。那么问题就来了，产品经理是企业负责定义产品、负责定价的人，很多企业的产品经理在对产品定价时都习惯性的将产品规格与价格“分离”开来即：产品经理往往需要“很多”（性能/功能），但给得“很少”（钱-成本）。大部分产品经理常常采取“倒推定价法”：根据市场同类产品的价格来制定listprice（售价），依据企业的利润目标，然后减去各个环节费用或成本并最终倒推出企业的成本应该控制的“上下限”或所谓的“目标价”。当产品经理为产品设定“目标价”之后，所有相关部门（研发、采购、项目经理、品质、测试等）都全力以赴的为达成这一目标而努力。但常常出现的问题是：无论开发团队如何努力也很难达到目标价。当达不到目标价时，项目开发团队就开始内部找原因。原因无非两种：其一，研发设计方案并非最优成本方案；其二，采购物料价格高。

我们知道在产品开发过程中，对于技术问题，只有研发团队自己最清楚，如果研发说设计方案已经是最优成本方案了，其他职能部门常常无法识别、确认设计方案是否是最优成本方案，因为其他职能部门都不懂整个产品设计。最终大家把“目光”都“盯”在采购身上---“采购价格”高。很多时候我们采购同仁想尽办法、绞尽脑汁的去达成所谓的“目标价”，但结果往往以失败告终。在笔者看来，如果整个产品开发团队已经尽了最大努力而且能拿出数据来支撑设计方案是最优、BOMCOST（物料成本）是最优但依然达不到“目标价”的话，我们不得不怀疑产品经理设定的这个“目标价”是否合理？因为，产品经理只是通过简单的市场售价“倒退”出“目标价”，产品经理并没有做产品性能与价格分析即性价比。如果没有做性价比分析，就会导致要求产品开发团队拿着“小米”的预算（成本）去购买“苹果”的性能，这样显然是不符合逻辑、不合理的。

（4）产品设计流程

大家都知道专业的人做专业的事，对于研发来说，其专业就是设计产品，至于产品的成本、性价比，研发们常常考虑得比较少。这样一来，就会导致产品成本在设计初期没有很好的被控制，常常是当产品设计完成才发现成本“超标”（目标）了。最后大家又开始对采购“数落”、质疑等等。

（5）沟通、汇报机制

从企业的角度看，为保障企业的最大利益，我们常常要求采购在“作业”（工作）时在一定范围内保持公开、透明以确保“阳光采购”。由于采购是“花钱”，所以需要接受监管和监督，这一点无可厚非，但问题是采购花费大量时间、精力向一些相关、不相关的人解释报价、成本、供应商选择等等，而最终结果并没有因为“解释”之后有任何不同，在这种情况下，这种没有价值的活动属于“浪费”。笔者在想，如果相关职能部门对采购价格、产品成本“感兴趣”的话， 大家可以一起讨论制定一个成本审核、公开（在一定范围内）的流程，通过流程来解答各自的疑虑、疑问而非今天张三有价格疑问、明天李四说成本高了等等。对于价格审核，一旦大家达成一致，采购可以不再回答“价格为什么这么高”“为什么选A不选B”之类的问题，哪怕是级别很高的领导层问采购，采购可以请高层领导看价格审核会议记录以释疑。