公司C原来是大型本土私营企业，日前与美国一家公司合资，全国有两个基地共8家工厂。为了规模效益，公司在集团层面成立采购中心，准备集中采购。等确定了组织架构后，接下来就是确定集中采购的对象。该公司大的原材料就几百种，需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的。

该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购，但实际上采购渠道有三种，一是和中央直属粮库签大合同，二是和当地私营个体户签小合同，三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合，既有集中，又有灵活，较好兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求，避免了集中采购铁板一块、从极端分散向极端集中的单向移动。

但是，真正头痛的是一些零散物料，例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是这类公司不愿意做此类五金配件等，虽说杂七杂八每年也有数千万的采购额，但是品种太多，量太小，规模效益不明显。如果找个当地的小五金商店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。

这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分部，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就是这个道理。

这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如二三十年前的通用电气是较典型的分散采购，而现在则在有些方面适度集中。相反，也有集中度很高的公司，因为涉入新领域、新产品，时效性、灵活性要求更高，从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了，子公司之间的业务相关性可能很低，也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起来。例如工业巨譬德士隆的一个分部服务汽车行业，大批量生产，以规模取胜；另一个分部侧重于航天航空，小批量生产，以技术、质量取胜。尽管他们都用铝制件，但技术性能要求迥异，供应商也不同，很难集中到一起来。

再就是多种少量情况，例如上面谈到的五金零件和工厂常见的MRO（维修、运营件）。批量大的物料向来是集中采购的重点对象，集中度一般较高。随着相对容易集中的物料越来越少，小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中总包给专业的分销商，或者电商平台，就如前面讲过的采购“收口子”。采购价可能会高点，但节省了大量的采购资源——此类采购一般占企业采购额的10%不到，但可能消耗采购团队高达40%的精力。

例如一个分销商专营车队维修，在各地有分支机构，服务多家公司的车队，在备用零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势。再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户，对于一些用量很低、价格又很高的备件，客户可考虑由设备供应商备料，而这些料可同时支持多个客户，有规模效益。但是，有些物料，如果对谁来说都是多种少量，那就未必是集中采购的理想对象，切忌为集中采购而集中采购，而一定要考虑规模效益。没有规模效益，价格优惠八成是利润转移，而不是真正解决问题。

从何入手？

集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只为了节省成本，在不甚了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正当需要，结果事倍功半。

所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在的合理性，了解子公司、用户部门究竟需要什么。在知道各个部门需求的前提下，切忌只合理化自己部门的目标，而忽视其它部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然后权衡集中采购解决的问题是否比制造的多，给公司带来更大的价值，再决定要不要全面改革。要知道，有时候，维持现状是最好的选择。

再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说，站在现在的立场，采购人员或许不理解，功能非常相近的部件为何会有多种设计；但当年做出多样化设计，八成有其原因，例如新产品有质量问题，设计人员想通过微小的设计变更来改善性能，后来却发现功效甚微，反倒增加了产品的复杂度。如果认为自己比设计人员高明，设计人员不知道他们在做什么，那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持，集中采购八成也走不了多远。

再比如作为采购人员，一定知道集中采购的好处。那么为什么功能、工艺相近的两个部件，却由两个不同的供应商做？原因可能很多，或许是当时一个供应商产能紧张；或许是两个供应商当时都很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求及时送货，两个供应商处于不同地方，正好支持分设两地的工厂。

站在事后的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往有失公允。这也不利于团队建设：当时的决策人，很有可能就是现在集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，解决问题。相反，深究历史、吹毛求疵、全盘否定，则往往激起逆反心理，最终导致集中采购一事无成。

至于集中采购的组织架构，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如有的公司如IBM采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集中采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。

作者：刘宝红 来源：供应链管理专栏