这年对于小明来说，是一个打基础之年。通过多学、多问、多实践和多思考，小明不但为公司获得了可观的降本业绩，甚至在工作只有短短一年半的时间，就获得了职业生涯中的第一次升职加薪。
正在小明踌躇满志，研究如何在采购员的岗位上再创佳绩之时，命运之神再次眷顾小明，因为他将获得一次很多采购人一辈子都难以得到的机会——成为项目采购工程师。
这是一个怎样的岗位？小明将面临怎样的挑战？又会有怎样的收获呢？
“再过两个月就要量产了，怎么还有供应商出问题？”皮经理今天的心情很糟糕，把小李叫到办公室，劈头盖脸的责问。
“供应商已经几次打样了，只有一次能挑出几个合格品，其余100%不良。他们说实在做不出来，这个活不接了。”小李并不觉得自己的供应商管理有何问题，所以心安理得的汇报情况。
“当初选供应商的时候你做了什么？”皮经理强压怒火，继续责问。
“他家便宜啊，价格只是别人的一半，而且规模大。”小李依然理直气壮。
“所以他家就可以想不做就不做了？”皮经理的不满已经溢于言表。
“我又联系了一家供应商，愿意接这个产品。”小李还是没有get到点。
“除非你能证明这家供应商有能力做出合格品，否则我不同意。”皮经理瞪大眼睛，言语之间流露出对小李的极度不信任。
“这......”小李不知所措。
“你把小明叫来！”
不一会，小明跟随小李匆忙走进皮经理的办公室。
“小明，我给你出一道题，就问你敢不敢接。题目就是如何在供应商定点之前确认外购件的可行性！”
“我会好好研究，给你一个方案。”小明年轻、有冲劲、喜欢挑战。
回到座位后，小明整理思路，意识到需要按照如下次序做好这道题：
收集痛点
问题归类
找到解决办法
嵌入项目流程
经过调查，小明发现，在天波公司的新产品开发项目中，在供应商定点时，很多采购员只考虑最低价格而不是总价值。
往往导致很多外购件出现质量不良，不能按时交付，供应商强行要求涨价，供应商产能不足，供应商没有能力早期介入等问题，导致采购部频频遭到项目经理的投诉，在公司的地位每况愈下。
经过分析，小明发现这些问题的根源在于：
采购部自己决定使用哪家供应商，导致设计部完成图纸后便不愿与供应商协同解决问题；
很多供应商审图不细，没有能力把所有问题点提前识别出来；
采购员考虑问题不周，没有按照RAQCSI选择总成本最优供应商，而是选择价格最低供应商；
供应商质量工程师在打样期才介入，只能救火，没有被使用好。
也就是说：
提出要求的（设计）和接受要求的（供应商）没有沟通；
有能力识别质量风险的（供应商质量工程师）没有被使用；
没有全面考察RAQCSI，也没有得到供应商的靠谱承诺。
因此，小明制定了一个可行性分析流程，可以在最终图纸设计出来之后和正式发布之前执行。
可行性分析流程的实施步骤是：
首先由采购员识别部件的复杂度：
■ 如果是标准品，略过可行性分析；
■ 如果是简单的定制件或组装件，由供应商填写《可行性分析报告》，各部门签字存档；
■ 如果是复杂的定制件或组装件，由采购员邀请设计、质量，与供应商召开见面会议或者视频会议，按照由供应商填写的《可行性分析报告》逐条讨论，直到各方都认为没有RAQCSI相关的风险，才能一起签字确认。
《可行性分析报告》的模板如下：
（▲《可行性分析报告》模板）
有了这样一个流程，便可以邀请各部门一起参与供应商的定点工作并一起对最终的结果负责，同时可以倾听供应商的建议，解决了小明识别出的三个问题，即：
提出要求的（设计）和接受要求的（供应商）没有沟通；
有能力识别质量风险的（供应商质量工程师）没有被利用；
RAQCSI没有被全面考察，也没有得到供应商的全面承诺。
皮经理对此大加赞赏，要求小明与项目部一起更新流程文件，并提交到管理会上讨论。
作者：姜珏 来源：采购实战家专栏
