若干年之前，我在民营企业管整体运营的时候，我们最差的准时交货率的时候只有70%都不到。

当时的情况是，经常会有一堆客户项目经理坐在我办公室里不走了，催到满意的交期才肯走。我印象最深的是有一次一个大型国企汽车集团的采购总监坐在对面，希望在标准的15天交期的基础上再提前几天。那个时候面临订单井喷，国庆假期以及工厂布局搬迁的多重压力，我当时的表情基本上是这样的。。。

那个采购总监定定的回了一句：人都死了没有？人只要还没死，就还有潜力！

好像挺有道理的……

总之那段时间，我觉得我其实工作的很大一部分就是一个计划员……

其实在供应链管理中，计划永远是一个核心环节。像网络规划，产能规划，属于战略性计划；主生产计划，属于运营管理层面的计划；而车间计划，物料计划，运输计划，则是执行层面的计划。从某种意义上来讲，我们都是计划员。而在国内的运营环境中，请高层打招呼插单直接干预生产排程，我想各位其实都不陌生吧。

所以请问各位总监老总朋友，如果你来当计划员，你敢不敢说，能比你的计划员做的更好？

我就来讲一讲，我认为的一个出色的主计划所需要具备的能力：

一．会算账

我刚去民企的时候就经常被老板讲不会算账。而我这里讲的算账，是指具有评判和量化的能力。比如说，老总跟你讲，从下个月开始，我们的安全库存的服务水平要达到99%，这个意味着什么？在目前的需求波动率和供应波动率不变的前提下，需要多加多少库存？

再比如，采购部门告诉你，某关键零部件因为采购竞标，换了一家成本低10%，但是交货准时率可能会差5%的公司，这对你库存影响又如何？

这里面当然会需要非常多的基本功，有一些甚至有一定的难度，比如在一定服务水平下同时考虑需求波动率和供应商交货期波动率算安全库存就会用到随机变量的随机和分析，讲人话就是如果在供应端和需求段两个波动都很大的话，你算出来需要的安全库存计算会高得多。

这个量化能力的清单还比较长：预测，库存，再订货点，经济批量，缺货损失，排队系统……这些量化的能力，能够帮助计划员在大方向上做出一个相对准确的判断。而量化的分析结果，也会是能够跟公司管理层沟通协商的依据。

二．会立规矩

实话说这个要求为难了大部分计划员。实际情况是很多总经理都立不了规矩。但是规矩有多重要？

举个例子。你每天上班，有两个选择：1. 在一切准备活动完成的情况下出门打车；2. 公司班车每天7：30在你家楼下等你。你肯定选2。但是在实际运营情况中，很多时候我们选1！

选1的好处，是你每天早上起来刷牙洗脸吃饭上厕所，每天每个流程所用的时间可能都不一样，所以呢，你每天做完这些事情可以出门的时间也不完全相同。那么1的好处呢，就是你没有约束，如果早上心情大好想做顿大餐也不用担心赶不上班车。1的缺点呢，就是每天打车贵啊。

而选项2，因为有约束，所以你每天不得不在7：30之前准时出现在班车点，不管你是想多喝一杯咖啡还是去跑个步。因为有约束，所以你的行为就更加有计划性。而所有参与班车计划的人也都有一个相同的预期，他们的整体成本更低。

很多时候，我们其实听到了太多这样的说法：“我这个不能固定的，我客户不接受”，“我需要一个柔性化的安排”……一个没有规矩的地方，是没办法做好计划的，而相反的，一个有计划可以预期的系统，所有人都会调整自己的行为，因为这同样符合他们自己的利益。这就好像德国的高速公路，所有人都认同开起来爽的不行，而这恰恰建立在共通的规则和预期之上。

一个好的计划员，就是要在他的BGM(back ground music)里逐步的树立权威。而要做到这一点，得到总经理和厂长的支持当然必不可少。

三．会沟通。

这条我就不用展开了，能够把量化分析跟管理层表达清楚干预决策，能够帮助公司建立和维护计划的规则性，这样的人能不会沟通？

那么问题来了：这样的计划员，你要给多少钱？

那么问题又来了：你现在的计划员，你又给多少钱？

作者：范宏达 来源：JitLogistics and SCM