战略采购属于采购工作开展的整体方针策略，具体的落地需要细化，需要根据实际业务、组织架构、采购物资特点、人员配置等情况，进行合理规划和安排，才能确保战略采购意图的实现。
采购战略需从采购目标达成、风险控制两方面入手，针对五个方面制定相应的具体工作。
合适的采购组织，是达成战略采购意图的保障
个人的力量是有限的，只有通过组织，才能达到1+1>2的效果。
制造业的采购组织，大体可以划分为综合管理模块、商务管理模块、供应商质量管理模块、供应保障模块等四大模块。
综合管理模块主要有五大类工作
部门综合管理，包括目标达成过程监控、绩效评估、会议组织、廉政建设等综合事务；
供应商管理，包括供应商准入工作的组织、供应商评价工作的组织、供应商退出工作的组织、供应商清单动态管理和合同签订等组织管理；
采购物资支出分析和评估、原材料价格定期基于数据报表的分析和评估；
流程制度建设，包括流程制度的修订、过程问题的记录、定期的评审等；
信息化建设，包括采购信息化系统搭建及优化，业务流程线上操作效率提升等。
综合管理模块更偏向于组织和管理职能，是采购组织管理者管理意图和组织目标实现的监督者和推动者。
商务管理模块主要有四大类核心工作
前端新产品成本控制，参与新产品开发，控制成本，确保总成本满足公司目标成本要求，是采购工作的重点工作之一；
后端成本控制，通过成本分析、市场原材料价格走势、VAVE、商务谈判、B点供应商开发引入竞争等手段，降低成本；
采购合同签订，无论是模板合同，还是双方协商的合同，都必须签订一份协议，强势甲方和弱势甲方的情况，需要采购不同对待；
供应商风险管理，建立风险管理制度，有目的有方法有渠道的，收集供应商的信息，并定期组织讨论和评估，并建立应急管理办法，消除风险并降低风险带来的损失。
商务管理模块，以供应商和采购物资成本为主要管理对象，并最终以成本满足公司要求为主要目的，同时确保供应体系的稳定和风险最低。
供应商质量管理模块主要有五大类核心工作
新产品开发阶段的供应商质量管理，深入供应商开发内部和生产线，要求严格按照开发流程输入和输出资料，确保关键动作的开展和问题识别，对于汽车零部件企业，APQP/FMEA/SPC/MSA/PPAP/CP等工具，是必须使用的，确保客户的需求都得到了满足和落实，确保产品能以稳定的质量大批量生产；
量产阶段的供应商质量管理，实际是开发阶段工作的延续，仍然是两个核心工作，确保产品和开发阶段的材料和性能一致，确保生产过程的稳定和可靠；通过一系列方法、指标对供应商的行为进行监控和管理；
供应商体系审核、生产过程审核和产品审核，这个工作是第二个工作的核心内容，提前预防是质量管理思想的核心；
质量问题整改，再好的预防也不能100%杜绝质量问题的发生，质量工具的应用，数据的收集和分析，确保质量问题快速分析，快速解决，并深挖根本原因，实现问题的再发防止；
参与供应商的准入审核，虽然是参与，但是非常重要，不合格的供应商进入，是供应商质量管理人员的噩梦。
供应商质量管理在有的公司将只能划归质量管理部门，有平衡关系的考虑，但我的建议是最好放在采购管理部门，因为一个人的左右手才好平衡，放在两个系统，矛盾带来的弊端更大。
供应保障模块主要有三大类核心工作
需求管理，接到需求后，一定要开展需求评审，通过自己的专业，反馈不合理的需求，提出自己的意见和建议；通过自己的专业，提前提出需求，提前采购和锁定物资；一定要变被动为主动，积极发挥自身专业特点，体现自身价值；
过程管理，单据的准确是基本要求，采购物资的过程跟踪，是需要专业度支撑的，任何一个环节的沟通，都是专业度的较量，杜绝被忽悠；
问题的收集和反馈，供应保障是一线工作，直接接触供应商和物料，任何问题都是一手资料，过程中信息的详细收集、反馈，促进供应商管理措施的调整和策略调整，使得供应商更好的服务，俗话说，会哭的孩子有奶吃。要有理有据的反馈问题。
供应保障，不是简单的根据需求把物资采购到位，而是要根据自己的专业，提出合理化建议，减少公司损失，体现自身价值。
商业活动的发展和工作的复杂度，都需要一个组织来进行完成，采购组织的建立和职责和划分，是确保采购战略实施落地的基础，是战略采购方针得以实现的保障。
采购组织也不是一成不变的，而要根据内外部环境的变化，根据公司的发展需要，进行不断的优化和调整，但同时切忌频繁变动，只关注短期利益，而忽视长期发展。
来源：老李谈采购
