我们买东西通常都要货比三家，价格分析其实就是一个货比三家的过程，通过多找几家供应商报价是帮助我们了解合理市场价格的一个比较快速的途径，采购方有一个价格可接受的区域，销售方也有一个价格可接受区域，如果这两个区域有重叠，那么就有成交的可能，这个重叠区域有一个专业术语叫ZOPA（可能成交区域），价格分析的目的是通过比价确定采购最终能接受的一个价格，价格分析是我们采购人员最基本的工作，许多企业还制定了硬性规定，超过多少金额必须要有2家以上供应商报价。
依据不同的比价对象我们大致把价格分析分成4大类比价：
1.供应商之间比较
2.和市场价格比较
3.和历史价格比较
4.和独立估价比较
1.供应商之间比较
这是采购人员最常用的一种价格分析，供应商之间的比较必然要讲到采购最重要的一个流程：询价流程，一般的询价流程主要包括如下步骤：
1)采购需求确定 ---> 2)备选供应商选择 ---> 3）询价 ---> 4）价格分析 ---> 5）谈判 ---> 6)确定供应商和价格
我想问大家一个问题：在这六个步骤中，你认为对采购价格影响最大的是哪一个步骤？ 我在以前的培训中问过这个问题,选择谈判, 备选供应商选择, 价格分析的是大多数, 比较少的人会选择采购需求确定, 正确的答案应该是采购需求确定对采购价格的影响最大, 这里有一张图给大家看看：
在产品从概念，设计，试产，量产和结束的生命周期过程中,产品成本的60~80%的成本是在设计阶段就决定了，举个简单例子，在机加工行业里，机加工产品的成本80%以上主要来自于材料选择和加工要求，一旦图纸设计完成，产品成本的80%也就决定了，感谢关注采购从业者微信公众号 如果采购在产品设计阶段没有介入，意味着80%的产品成本采购是没有影响力的。所以采购早期介入至关重要。
但是谈到采购早期介入，许多采购朋友就很无奈，在实际工作中往往受制于条件所限很难做到，主要的原因我总结为如下三点：
（1）采购忙于应付日常的订单，供应商管理工作，没有时间参与早期开发
（2）设计部门比较强势，采购对设计缺少影响力
（3）采购缺乏技术知识，难以提出有价值的建议
作为采购人，我们应该如何做才能改变我们在设计阶段被边缘化的窘境，提升我们对产品成本的影响力？我认为我们应该从两个角度出发：
a.从流程的角度保证产品在设计阶段采购的权利和义务。譬如前期产品物料选型，必须有采购部门参与。
b.采购在早期介入阶段能提供有价值的服务，我认为采购在采购早期介入的过程中的价值主要体现在以下3个方面：
协调供应商服务资源---在公司内部和供应商关系最密切的就是采购了，供应商的业务是通过采购实现的，而供应商的绩效对采购绩效的影响也是最大的，采购是供应商和公司关系的一个纽带。在设计阶段我们常常需要供应商提供资源协助设计，譬如估价，打样，测试，技术支持等等，这些需要采购协调。也是采购前期介入的价值。
提供供应市场信息和趋势分析 --比如原材料价格趋势，为产品未来的销售定价提供数据支持。
提供元器件和新技术的选择和建议--例如定期和关键供应商沟通了解关键原器件的开发路程图，技术更新，选择最合适的原器件和技术。
如果采购能做好这三个方面所要求的服务，采购早期介入应该是水到渠成的事。
在采购早期介入过程中，特别是和我们的内部客户沟通，良好的沟通非常重要，了解对方的需求是成功沟通的关键点，不同部门在产品开发过程中KPI不同，关注点也不同，譬如设计和采购的关注点是有很大差异的（如下图所示），采购更关注于物料是是否容易采购，价格低，而设计更关注于物料质量的安全系数，是否足够保证产品性能要求。所以当在材料选择时有不同方案时，采购要把三件事说清楚：不同设计的成本差异是什么？未来采购风险有什么不同？对供应商策略是否有影响？
一个好的产品规格的制定应综合考虑4个方面的需求：
1）满足客户的需求 （销售部门关注）
2）技术的可实现性（技术部门关注）
3）生产的可行性（生产部门关注）
4）采购的可得性和经济性（采购供应链关注）
在前期沟通中的另一个关键点就是沟通的态度，遇到问题，多一点自省，少一点抱怨，有时候让别人改变适应自己会比较困难，不如从改变自己开始，感谢关注采购从业者微信公众号 反省一下自己在哪些方面可以改进提高。譬如采购经常会抱怨设计部门的图纸常常在最后一刻才通知采购，让采购非常被动，我们与其投诉设计部门，不如想想采购应该怎样做才能可以让设计部门找点把图纸交给采购？如果我们能在询价周期之前及时提醒设计人员是否能够帮助改善这个问题？
因为采购早期介入的重要性，所以用到的工具也最多，我们后续讲的价值工程，拆解分析，方案优选，蜘蛛图都是在采购早期介入阶段用到的分析工具。
询价流程的第二步是备选供应商选择，备选供应商的选择应该包括以下几个步骤
商评估标准制定
供应市场分析
供应商长清单
供应商短清单
供应商评估标准制定
根据公司的实际需求制定合适的供应商评估标准，不同部门对标准有不同要求，所以我们需要对供应商的要求按照重要性进行分类，一般把它分成三类要求：
必须具备的（Must to have) --有一票否决权，例如汽车行业的TS16949是汽车行业供应商必须具备的认证，如果没有根本进不了汽车行业。
希望具备的 (Prefer to have)--例如对非汽车行业的供应商，TS16949 就成为希望具备的项目。
理想具备的 (Ideal to have)--例如是否具备6 sigma的品质管理体系。
供应市场分析
通过供应市场的分析，可以帮助我们了解:市场的竞争度、主要供应商和产品线、供应链分布和主要成本动因，市场竞争度依据供需关系大致分为五个阵营:
不同的竞争度，我们的采购策略也会不同，譬如在卖方垄断的市场环境下，维护好和供应商的合作关系比成本降低可能更重要。对一个行业来说，保存充分竞争的环境是最有利于行业的发展的。没有竞争，就没有进步！供应市场分析也有许多专业的分析方法，譬如波特五力分析模型（如图），其他还有SWOT分析，STEEP模型等
通过供应市场分析，帮助我们建立供应商长清单，再运用供应商评估标准，过滤掉不符合标准的供应商，选出供应商短清单，对短清单里的供应商进行询价。询价方式除了传统的邮件以外，现在越来越多的公司采用在线竞价的方式进行RFQ/RFP. 询价流程的管理重点是保证整个询价过程的公正，公开和透明。在线竞价相比传统的线下询价在保证信息的公开，透明方面有天然的优势。我以前服务过的公司我们所有的询价都是通过美国的一个第三方系统公司Ariba的在线平台完成，运用下来体会最深的一个好处是再也不用担心为了应付审核需要把相关的询价文件重新整理一遍了。因为所有的文件都在每一次的询价过程中已整理好并在一个地方都能找到。
作者：顾卫东 来源：SCMclub供应链管理俱乐部
