如今，企业估值屡创新高，但并购活动并未放缓。

不过，高昂的收购价格给并购后整合（PMI）团队带来了额外的压力，迫使其追求更实质的协同效应。

在成本协同效应中，对外支出——通常占企业总开支的30%到70%——越发受到人们的关注。采购部门通常负责发掘对外支出的协同效应，无论实现协同目标的责任是由采购或业务部门独立承担，还是两者共担。

那么，采购经理如何才能实现提升？他们应该更多地关注交易完成前的协同准备，而数字技术可以助他们一臂之力。经理们还应该关注变革管理。以上做法有助于他们更好地满足股东的高期望值。

交易完成后的18个月内，收购方通常可将外部总支出降低2%至5%。根据并购双方业务重叠程度与相关开支种类的不同，外部总支出的降幅也不同。

采购通常采用传统的方式实现节流——如协调或重谈合同条款、合并支出以获得更高的批发折扣或采用更便宜的供应商、在双方企业的支出政策中加入更具有限制性（因此更实惠）的条款（参阅图1）。

然而，个位数的开支降幅往往无法满足投资者的预期。因此，并购双方设定的协同效应目标越来越高——不管是对节降规模还是对实现周期而言。富有挑战性的目标是可以实现的，但需要采购经理充分利用现有的一切杠杆。通常采购人员只关注传统的解决方案，却忽视了采用更先进的方法所能带来的利益。

先进的方法包括优化采购流程、权衡自主制造还是外购，以及规范产品标准。

为实现更广泛的协同效应，采购需要深度挖掘标的企业的外部支出实践与细节。只有通过高级分析，采购才能获得必要的开支信息，实现协同。

拟定好实现协同效应的采购计划后，企业还必须鼓励员工做好变革的准备，因为要获得更多的收益并非只是协商新合同那么简单；员工还必须改变工作方式。在不违反法律规定的前提下，大量的工作在交易完成前就应启动，这样有利于双方达成一致，确保实现协同共赢，共同应对并购后整合面临的挑战。

对于收购方，需要谨记，即使最简单的交易也可能会带来各种采购整合方面的挑战。这是因为，除了企业文化差异外，不同企业的采购组织、实践、能力、系统和数据质量也可能存在巨大差异，进而阻碍整合进程。然而，差异之中也蕴藏着机遇。因此，预测并理解这些差异对于成功完成整合至关重要。

收购方和标的企业之间的差异越大，说服员工支持整合就越艰巨。双方企业的员工往往对未来充满焦虑，或疲于应付日常事务，以至于没有太多的时间和精力进行职能整合。结果就导致了企业合作与生产力的下降。由于员工参与度不足，看起来简单明了的任务会变得异常复杂。即使最好的协同计划也有可能很快搁浅，导致收购方无法达成协同效应目标。

越来越多的收购方已经意识到满足股东预期的难度。因此，他们提前开始整合工作，在整合管理办公室下设盘点小组——这是具备法律授权，可查看和分析标的企业详细及敏感信息（如精细的外部支出数据）的特别工作小组（参阅图2）。除外部专家外，盘点小组还可以获得内部智囊团的帮助。内部智囊团是指来自双方企业内部的资深专家，在交易完成前的准备阶段全面供职于团队。盘点小组的分析可以帮助收购方迅速行动，在收购完成后立即开始整合。

由于盘点小组可以取得标的企业的外部支出和商业合同信息，因此可以找出有可能节约开支的领域，如差价和截然不同的运营模式。他们还可能发现阻碍潜在协同效应的挑战（如供应商合同即将到期）。为确保企业拥有实现未来协同效应的能力，盘点小组可以引导采购经理短期延长合同，而非全面续签。

在近期的一场医疗保健企业的并购中，双方企业的运营重叠极小，但收购方的采购经理仍在间接支出领域实现了巨大的协同效应。盘点小组集中精力为每个类别准备详细的协同实施方案，包括行政支持、办公用品、运输、IT服务、计算机硬件和软件等。他们分析了传统采购协同效应的供应商价格，但这也为帮助整合工作的领导者实现高阶协同效应做好了准备。

例如，基于合并后新企业的印刷需求，盘点小组改良了数字通信手段，使总印刷成本降低三分之一；在其他方面则确定了可以引入到并购后大企业中的各类服务，从而使总成本有所降低。

交易完成前的协同准备要求将企业的精细采购数据整合成统一的多维数据集（spend cube），即商品、供应商和成本中心支出金额的三维基线。数字技术可以大大加快整合采购数据与确认节降的速度。因为自然语言处理可以挖掘采购订单及其他采购数据源，从而对支出进行分类。通常，盘点小组首先为多维数据集制定专属的基线分类法。在人工智能的推动下，机器流程自动化会深入供应商的长尾，将每件采购商品与分类法中的类别进行匹配。

当然，并非所有整合都需要采用这种方法。如果交易双方都有相当整齐和完整的数据集，且分类法相当接近，那么就可以手动创建一个多维数据集。但如果不具备该条件的话，采取机器分析法应是更好的选择。

一些高级分析法需要的信息资源可能无法在交易完成前全部获得。但即使如此，数字化工具也可自动完成大部分工作。例如，网络爬虫可以执行复杂的任务，如相似部件和部件属性分析。

因此，与人工分析相比，数字技术能够对采购进行更深入、更广泛的分析，使企业从交割之日起就可以开始实现协同效应。

无论采购要用到多少数字工具，协同效应仍然是由人来完成的——企业员工对未来充满了不确定性，对整合也可能不甚熟悉。特别是随着企业对协同效应的需求不断增加，常规整合实践也面临着变革的可能，对采购来说，收购整合已成为变革管理的一个挑战。

深入的沟通有助于安抚员工并鼓励其参与到整合中来。收购方无需预先传达所有的细节，但应该明确解释交易的目标、预期协同效应、关键整合活动、时间表和治理结构。整合是动态的，因此定期发布整合进程十分重要，这样随着交割日的不断临近，可获得的信息将越来越多。例如，在两家设备制造商的国际并购中，双方企业的采购领导层分别发布定期沟通，让各自的员工了解情况。他们还会不时举行员工大会，进行互动讨论。

保留双方采购部门的关键人才对于鼓励员工参与也至关重要。高层领导可以亲自打电话给重点员工、在整合中予以重任、支付留任金、以及提供应急安排等方式留住人才。

其中的一项重要任务就是领导协同行动组。这是一个临时执行机构，由双方企业的资深专家组成，目的是迅速实现采购协同效应（参阅图3）。各行动组在开展工作时通常要依赖盘点小组提供的交易完成前分析和规划报告。虽然交易完成后采购工作的前景尚不明朗，但行动组的组长必须能够获取及支配双方企业的采购资源。

每一宗交易都是充满惊喜的旅程。为达成交易预期，采购经理可采取如下措施：

在交易完成前就为协同做好准备，提前开启整合进程。建立包括采购专家在内的盘点小组，有针对性地对每一类协同进行分析。

考虑部署数字技术，加快双方详尽支出数据的整合，并发掘双方成本节约的机会。通过这种做法，无论从长期还是短期来看，收购方都很可能获益。

注重变革管理。通过密切沟通，实施人才留任计划，组建行动组，迅速锁定主要协同效应，采纳标的企业的一些工作方式。

尽早开展跨企业团建。如果员工将自己视为团队的一员，愿意向着同一个目标不懈奋斗，那么他们就更有可能适应对方企业的业务做法。团队领导者需提前接受培训，以预测并能够处理可能出现的敏感问题。

鼓励设定延展性的目标。没有管理者喜欢困难的目标，设定目标时留一些延展空间，有助于采购经理重新审视自我——管理者创造战略价值，而非简单地为拿到批发价而合并两家企业的合同。在合并的新企业中，整合可以使采购发挥更加重要的作用。

明确每个协同目标的权责。丰厚的收益（指通过权衡自主制造与购买或者产品标准化所获得的收益）尤其需要其他领域的协作。根据需要在采购和业务部门之间设定共同的协同目标将大有裨益。整合工作的领导者还应找到衡量协同效应的方法，并确保协同过程充分透明。

充分利用万象更新带来的压力和激情。这将是千载难逢的良机，可以跟供应商争取更优惠的条件，不仅是价格和数量，还有其他参数。请记住，供应商已经做好了讨价还价的准备，因此采购人员需要准备得更加充分。经理们应在交易完成前好好激励和指导员工。