十几年前，我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天，研究战略采购的皮尔森教授在课上说，（在以前），采购曾经是一个人在公司的最后一站。什么意思呢？这人如果干不了设计、做不了销售、整不来生产，也做不来人事、财务、计划，那就只能去做采购。如果连钱都不会花了，那就只好卷起铺盖，另寻高就，不，去祸害竞争对手去吧。

为什么呢？这跟当年企业的竖向集成不无关系。原来几十年前，美国企业的竖向集成度很高，主要的技术、产品都是公司自己设计、自己生产，对供应商的依赖度相对挺低。比如通用汽车不但设计、组装汽车，而且有自己的零部件制造；零部件部分后来分割出来，就是德尔福，那是1999年的事。竖向集成度高，企业的资源主要是通过内在控制，而不是通过市场方式获取。那作为公司与供应商的界面，采购的在公司的地位自然就不高，属于行政打杂一类的业务。当时的中国也是如此：传统的计划经济下，外来资源的获取主要靠行政调拨，公司A的产品是公司B的原材料，连价钱都由政府定了，采购自然是可有可无了。

但是，过去几十年里，在聚焦核心竞争力的宗旨下，欧美企业的竖向集成在逐渐减弱，外包战略日渐盛行，越来越多的业务向供应商延伸，特别是非核心业务。对于外包，科尔尼公司做过一份调查（如图98），在1995年，只有5%的企业在外包生产运营；后来上升到24%、40%；如果现在再调查的话，可能百分之七八十的企业都在外包生产运营。这意味着原来自己做的，现在由供应商做；原来生产经理负责的，现在采购经理负责。不管你信不信，在汽车行业，产品成本的百分之七八十来自供应商，底特律的三大巨头自己再也没有能力独立设计、制造一辆汽车。企业对供应商的依赖，可见一斑。

图98：外包设计/生产的公司的百分比

来源：AT Kearney,The New Procurement Mandate, 2001

相应地，采购的地位也日益提升。这也体现在科尔尼的调查中（如图99）。比如在1995年，受访的CEO中，只有8%的CEO认为采购对公司的竞争力重要；到了2001年，这一数字一路飙升到57%。十几年后的今天，如果再来调查，估计百分之八九十的CEO会认为，采购是公司竞争力的核心组成。这后面的驱动因素呢，就是竖向集成的解体，以及随之而来对供应商的依赖度增加。也就是说，采购变重要，是因为供应商变重要了。看到这里，如果你的供应商让你很生气的话，也不要太生气，因为没有他们，就没有采购。

图99：CEO对采购的期望（1995年到2001年）

图例：  股东利益：认为采购与股东利益高度相关的CEO的百分比
            公司的竞争力：认为采购对公司竞争力重要的CEO的百分比

来源：AT Kearney,The New Procurement Mandate, 2001

在公司组织结构上，这一转变的标志是首席采购官（CPO）进入C级别，即与首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等相提并论。美国高级采购研究中心在1999、2001年两度调查美国大公司（主要是财富500强），研究首席采购官的薪酬与职责。调查结果表明，原来以单纯的成本节支为核心的采购，其责任在向公司的总体财务状况过渡，例如业务增长、盈利水平、资产回报、现金流等。这也是采购从部门目标向公司目标过渡、从部门效率向公司效益转变。

想想也是，在产品成本动辄过半来自供应商的情况下，采购管理的影响的确是举足轻重：表面上，采购在花公司60%、70%甚至80%的钱；实际上，采购在选择与管理供应商，对公司相应比例的增值活动负责。在供应链的采购、生产、物流三大执行职能中，采购的担子最重，这也是为什么了。

在轻资产和外包战略的驱动下，公司的运营中心从内部转移到外部，原本很多职责是首席运营官的，现在转移到首席采购官。这也是为什么在最近一二十年来，越来越多的美国公司设置首席采购官，而设置首席运营官的却越来越少。相应地，采购也变成了供应链的主角。在有些公司，虽然员工的头衔带有“生产”二字，其实他们的任务是管理生产型供应商；有些人的头衔是“物流经理”，其实管理的是一些仓储、物流供应商，做得是采购经理的事儿。

采购的地位在提升，其职责也在扩大，从以订单处理为主的“小采购”，转移到以选择供应商、开发供应商、管理供应商绩效为主的“大采购”；从“小采购”的日常操作，上升到“大采购”的供应商资源管理，采购与供应管理也就提高到了战略地位。

为适应采购的这一历史性发展，2002年初，美国采购经理联合会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM）。作为拥有4万会员的世界上最大、最有影响的采购行业协会，ISM的这一转变也标志着采购管理向“大采购”的转变。相应地，采购管理的对象从订单上升到供应商这一实体，它的任务也从价格谈判、签订合同延伸到供应商评估、选择、管理和把供应商早期纳入设计阶段、降低产品的全成本。

在职业认证上，ISM也从“注册采购经理”（C.P.M.）向“注册供应管理专业人士”（CPSM）过渡，对认证对象的学历也从没有要求到必须是大学毕业。正如一位首席采购官所说，采购的决策动辄是千百万美元，你不能就交给刚出校门的高中生来做。

这些都反映了采购在美国历经百年发展，从一个没人愿去的打杂机构变成为关系公司存亡的战略机构；从询价、下单、围绕订单转的“小采购”变成管理供应商、管理供应链的“大采购”；从在传统行业举足轻重到在高科技行业博得一席之地，乃至成为公司竞争力的源泉。

摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。