“一家企业的采购通知他的供应商，明天一大早要送货。于是，供应商第二天就安排了司机天没亮就开始装货，8 点钟准时开到采购的企业门口。然而令人没想到的是，仓库的人不愿意卸货，态度也很不友好，说现在正忙着呢，等着吧。没办法，司机打电话给公司老板汇报情况，供应商老板联系了采购，采购说他也没办法，仓库也不归采购管，司机只好继续等。那就等吧，可到了 12点，也没人来卸货，又到了吃饭时间了，司机就问，能否去食堂吃个饭呢？对方说不行，公司规定，不让供应商的人员在公司就餐，司机说那我付钱买行吗，对方说付钱也不能，自己想办法吧。可这工厂前不着村后不着店，司机上哪去找地方吃饭呢？”（来源：作为采购，你做过供应商满意度调查吗？）

根据上面场景，上次推送了文章《采购在催货，仓库不收货—这到底是什么问题？》（点击链接，即可查看），几位微信群友看到后进行了如下对话：

“A: 这采购水平也太差了吧，搞不定相关的部门关系，咋在公司混

B: 不能说这个采购差，只能说这个公司烂

C: 对头

B: 喜欢扯皮的，就往上捅。没有解决不了的事情。”

下面分别从采购成长和企业管理两个维度，再做一下分析。

采购如何从“搞不定”到“搞得定”

场景中的采购应该是个基层办事员，他如果想要扭转这种“搞不定”的局面，想要提升自己的影响力，就应该用心“做一些事情”，以得到“领导的关注”：

一是不推脱自己份内的事。“自己通知供应商要一大早送来，结果没办法及时卸货”，就一定要想法负责到底，否则以后在供应商面前就失去影响力了。

二是为了公司的利益，主动承担些与自己相关的职责不太清晰的事情。“不让供应商人员在公司就餐”这个规定，估计一时半会儿也搞不清楚“为啥公司出台这样的规定，是哪个部门出台这样的规定，部门或公司老大知不知道有这样的规定”。但如果让“在前不着村后不着店的地方不给卸不了货的司机解决吃饭问题”这样的事情传到供应商耳朵里，传到同行那里，传到社会上，公司的形象便会一落千丈。无论怎样，采购要设法解决自己负责的供应商司机的“人本”问题。

三是面对公司内部职责不清晰的事情，涉及到自己业务的一定要有自己的处理方法，“避免惹祸上身”。如果公司没有界定谁应该提前与仓库联系准备收货的责任（计划、采购、使用部门、供应商都可以有责任），采购一定要有自己的一套流程，因为出了“司机卸不了货、吃不上饭”这样的笑话，大家首先质疑的是采购自身的能力。

四是尽管不是自己份内的事情，但为了提高自己的工作效率，平时可以多收集些素材，多留意些别人家的做法，多琢磨点解决思路，在适当的时候提出改善建议。“不让供应商人员在公司就餐”尽管不是基层采购所能解决的事情，但“司机卸不了货吃不上饭”估计不是个案，可以从自己负责的供应商开始收集，也多多留意同事负责供应商的类似遭遇，还有要注意收集供应商的反映和应对措施，以及其它企业对这样事情的做法。闲暇的时候再结合自己公司实际状况，琢磨个方案。等到筹码足够多的时候，提交上去，说不定还可以得到个“优秀改善奖”。

企业“高大上”时要正视“管理差”

“数字化转型，供应链协同”被企业领导们在各种场合不断提及，但到底在企业基层落实的怎么呢？送货司机遭遇的“采购催货急，仓库收货难，吃饭没地方”一下子呈现了企业基层管理的一塌糊涂。

“管理能力”是搞好“高大上”的基础，管理很差却大谈“高大上”，基层人员会感觉非常滑稽。不过，国内的很多事情，大多是从高大上开始的，这就从另一侧面提醒，在推进高大上的同时，千万要特别注意细小环节，也就是宫迅伟老师强调的“大处着眼，构筑全景图；小处落地，寻找实操案”，即在设法跟上“高大上”的同时，不能忽略针对细小环节的管理能力。

其实，关于仓库收货环节低效的现象，之前京东仓也有过，很多快递公司因为等待时间太长，曾公开宣称不给京东送货。

央视《经济半小时》栏目，也曾报道过商超卖场类似的现象，还拍摄到了物流送货员给仓库收货员递小费的画面。一定程度上反映了采购与仓库协作效率低，是存在已久的普遍现象。

不过，在一次采购人的聚会上，发现了可以直接绕开采购的“高大上”的处理方法。如资深采购专家Charlie Han 老师曾分享：“我之前东家的客户是宝马，我们出货给宝马的保险杠。宝马连PO（采购订单）都不需要下，对方的计划员每天8：30将今天要货+隔日要的货的型号（SKU）/送货时间段和需求数量提供给我方计划员（滚动式，通常变化大），计划员很快下达指令给生产部和仓管，出货时点前2小时，出货员根据计划员的指令工单，通过barcode机扫描后装货到保险杠承载支架上（每辆卡车12只保险杠）同时系统自动传送信息给到宝马仓管（提醒对方2小时左右准备收货），然后司机开车过去，宝马仓管无缝对接，同样用barcode机扫描收货（信息自动上传系统，作为月底对账基础数据），系统运行十多年基本无差错。”

供应商对宝马的汽车保险杆送收货环节，无缝对接，效率颇高，客户计划——供应商计划——供应商生产部/仓管——供应商出货员出货准备——客户仓管接受准备——司机送货——客户仓管收货，整个过程有条不紊，信息系统在其中起到了不可替代的作用，整个过程中好像没有采购什么事。

尽管很多企业及供需间的对接水平远没有达到宝马，以及宝马与其供应商对接的管理和信息化水平，但也不影响从中借鉴一些做法。采购与仓库的对接不需要纳入太多人情成分，计划对仓库的约束可以更硬气一些，企业对仓库的考核可以有数据支撑。之后，采购与仓库收货真就可以不存在太多交集了，采购对于仓库收货的管理力和影响力可能也就不需要考虑了。但是，就是因为理顺了供应商送卸货的肠梗阻，采购对于供应商的管理力和影响力是不是就更强了，是不是就可以更有精力提升其它方面的效率了？

作者：邓恒进      来源：南通供需链管理