采购的认识：职责及价值。采购的职责简单的说就是以成本结构为导向，按照公司的需求以及生产的需要，从公司利益出发买，以尽可能低的价格，较高的质量，合理的数量，在一定期限内买到所需的物品。
采购分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。采购人员可以通过采购工作熟悉商品市场，增长见识；可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人沟通能力。
尽管要做好采购是不容易，但个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的价值主要体现在通过成本的杠杆效应提高企业利润率。
假设一个成品的售价是1000元，其中成本为900元，采购成本为800元，则采购成本降低100元，其利润效用相当于销售卖出1100元的产品。
采购人员应该怎样去开发新的供应商？每个公司都有自己的供应商开发流程，但大致流程是相同的，可查阅往期文章。
订单已经下给供应商生产，但客户取消订单，该如何解决？首先，要了解供应商对所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。
根据供应商的反馈来决定处理。若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产；
若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与生产、物料等部门协调看此种物料是否会在今后的生产中使用。若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。
如果物料是行业中的通用件（标准件），可以适当的跟供应商沟通，试着去说服供应商，看供应商能否把此款产品销售出去。
如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，尽可能地把货卖出去。
如果是非标件，若客户不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值，将损失降到最低。
采购方与供应商都会签定框架合同，不是供应商问题的时候，本着互信的原则，采购方不可以轻易的作退货处理。
如何维持和管理供应商的关系？维持和促进供应商的关系，无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。
对于供应商的管理，采购需要有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，买卖双方要经常沟通，解决存在的问题，提出长期的发展规划及战略目标，让供应商有一个明确的思想，全力配合采购活动。
如何判定供应商的报价是否真实合理？判断一个报价是否合理，一般可通过以下途径：
①通过多家比价：尽可能多的获取多家供应商的报价，过高和过低的报价都是不合理的报价；
②通过成本分析：通过物料的原材料价格、物料构成、制造费用(水电、人工、包装、检验、机器折旧、报废等)、管理费用+税收+运输等成本，推算合理的价格空间；
③通过该产品的功能定位来与同等产品比较进行价格比较，确定价格的合理空间。对于不熟悉的新物料，如果要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先要做市场调查，根据零件的要求寻求相关的资料和质量标准，根据当时当地的加工成本和加工费用推算大概的成本；
如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，可以从工程技术人员寻求协助，以达到最好的谈判效果。
供应商无法如期交付应该怎么办？交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要。如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，则需要立即启动备选供应商，或者更换新的供应商。而在此之前，必须开发备选供应商，防患于未然。
交期过长和价格过高的替代物料应该如何选择？假如公司需要一种海外采购的物料，但交期太长，为了保证生产，在国内能买到代理的同种物料，可价格很高。
在这种情况下，首先要试着去跟国内的代理商去谈，争取获得代理商的最低价格。同时和销售部门联系，与客户沟通是否可以延迟交期，以满足物料采购的时间。
如果客户选择价格高，交期准的话，就可以按客户的要求去做，但需要争取让客户承担新增加的成本。但是如果是为了保证正常的生产，则交期显得尤为重要。
在不同的环境下，要根据实际情况选择最有利的方案，保证公司的利益。
紧急采购的处理由于销售计划紧急或是临时更改生产安排，就可能出现材料的紧急采购。一般有两种解决方案：一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购，成本放在相对靠后的位置；二是迅速找到供货方，以最快的运输方式获取物料
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