根据克罗尔与经济学人信息部合作编写的《2013/14年度全球反欺诈报告》显示在采购过程中所遭受的欺诈，有1/3是供应商的违法行为导致的。

“供应商欺诈”，这个词乍听起来高深莫测，似乎和诉讼、官司、赔偿这类法律事务息息相关，并且远离我们日常的供应商管理事务。

其实不然！从事采购工作的人员或许每天都在和“供应商欺诈”打交道，只是我们没有意识到或者没有特别在意。

要认识到什么是“欺诈”，举例来说，我们可能遇到过这样的供应商。为了取得订单，承诺了一个明知达不成的交货期，等时间临近了，再采用软磨硬泡的方法迫使采购员接受事实。

这类事件算不算“欺诈”？还有一些供应商，为了获得供应准入资质，提供虚假的ISO认证证书。

虽然没有因此而给公司造成实质损失，但这算不算“欺诈”呢？更有甚者，打着低价的旗号进行竞价，中标后却屡屡编织各种理由要求提价，导致采购方无法按照预算完成项目。这又算不算“欺诈”呢？

要区分是否为欺诈，前提是判断供应商是否故意为之。然而，在现实情况中，我们往往很难进行判断。

一是因为供应商不会主动告诉我们这是否是他们的故意行为。他们会以各种借口来推卸规避责任，迷惑采购方；另一个原因是，假如不是涉及到金额特别大的损失，作为采购人员，谁愿意承认自己遭遇到了“供应商欺诈”呢？

因此，这类事件往往最终会被归入到“供应商履约能力不足”的范畴里而没有被深究。

在我们的日常工作中类似的事情层出不穷，除了上面所说的“时间欺诈”，还有“价格欺诈”、“数量欺诈”、“质量欺诈”、“服务欺诈”、“财务欺诈”、“合同欺诈”等“花样繁多、种类各异”的情况。

套用范伟在小品“卖拐”里的一句话，叫做“防不胜防”！

以最常遇见的“价格欺诈”为例。我国《价格法》第十四条第四项规定，经营者不得利用虚假或者使人误解的价格手段，诱骗消费者或者其他经营者与其进行交易。

在国家计委出台的《禁止价格欺诈行为的规定》里，已经明确认定了十三种价格欺诈行为。

以上这些欺诈行为更多地是由供应商一方所为，而另外有一些欺诈却是供应商一方单独所无法完成的。它需要与采购方或采购方的合作伙伴进行配合，通过内外勾结来实现。

例如，由于合作伙伴有意或无意的信息披露，导致供应商获取了采购方的敏感信息，最终造成采购方的损失。

或者，供应商采用贿赂的方式，甚至是采购方主动索贿，合谋出卖公司的利益。这一类型的欺诈在我们的日常工作中也偶有发生。

由此看来，供应商欺诈并不远离我们日常的供应管理工作。相反，我们似乎无时无刻不在面临着“被欺诈”的风险，随时随地都要准备着与“欺诈”进行斗争。

很遗憾的是，日常工作中大部分的“供应商欺诈”都被简单地归入了“供应商履约能力不足”的范畴。

我们知道，“供应商履约能力不足”与“供应商欺诈”的处理方式是截然不同的。前者要求采购方根据供应商的能力差距，在适当时候提供辅导和帮助，以提升其履约能力；而对后者的处理，无论是由于供应商一方的故意所为，或是内外勾结、串通合谋，凡是欺诈行为，企业应当采取的态度都是“零容忍”的。

“一经发现，严肃处理”是许多跨国企业的通行做法。

因此，错误地将“供应商欺诈”归类为“供应商能力问题”，既无法杜绝该类事件的再次发生，更严重的后果是，供应商会抱着被姑息、侥幸的心态一而再、再而三地触碰道德底线。

例如，缺乏经验的采购员在遇到供应商交期延误或价格上浮时，对供应商提供的理由没有深究，而是在一通训斥后，被动地予以接受。

对于供应商而言，这样的“违法成本”是极低的，因此他们会不断地尝试使用类似的方法来追求利益的最大化，甚至变本加厉！

美国安然公司曾经是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，也是许多知名企业首选的“优秀供应商”。

2001年，这家全球领先企业突然向纽约法院申请破产保护，该案随即成为了美国历史上最大的一宗破产案。究其原因，为了抬升股票价格，公司高层一次次地编造假账、一次次地铤而走险，最终导致缺口过大而遭受到投资者的质疑。

可笑的是，最初提出质疑的并不是什么大人物，也不是公司的客户，而是一名短期投资公司的老板。正是因为他的不断质疑，美国证劵交易委员会才开始介入了调查。

安然事件给美国股市和企业界造成了很大的震动。为了避免类似的事情发生，2006年美国颁布了Sarbanes-Oxley(SOX)法案。

该法案要求所有上市公司都必须向美国证券交易委员会上交内部会计控制有效性的报告，并且规定了对违反行为的刑事和民事处罚条例。

由于发达国家法律法规比较健全，跨国企业已经适应了这些严格的控制要求，并在内部建立了一系列规章制度以使企业避免遭受到“供应商欺诈行为”的损害。

有些企业甚至为了确保自身不被卷入不必要的“欺诈事件”，不仅承诺不发生欺诈行为，还主动地规避可能产生“欺诈”行为的各种情况。

举例来说，戴尔公司针对客户退回的机器，在翻新后会按照特殊的折扣价委托代理机构销售给特殊渠道、或者是当做内部员工福利以极低的价格处理掉。

为了避免公司此类“翻新机”被不良商贩当做“新机”拿到正规市场渠道上“原价销售”，工厂在每台“翻新机”的后壳上都会用激光雕刻上“品质翻新机”的不可擦除标记。

这样一来，在市场上这类机型就只能以“处理价格”进行销售了。从某种程度上来说，这也是公司为避免在销售渠道上发生所谓的“价格欺诈”所做出的努力。

同样是电子产品制造商，某国内新锐手机公司在2013年爆出的“换芯门”事件，却体现出了公司对待消费者截然不同的态度。

明明承诺的是高通的“枭龙芯片”，消费者拿到手上的却是“联发科”的CPU，巨大的价格差异导致了消费者的不满。幸好该公司及时道歉，才避免了事态的恶化。

那么，企业如何才能有效地避免此类事情的发生呢？

    我们可以按照时间顺序分为事前、事中和事后控制这三种控制方式。

培训和教育是一种典型的事前控制手段。在很多跨国企业里，每年都要求供应商和采购人员进行“道德和商业行为准则”的系列培训。

每一位员工或者供应商都需要在规定的时间内完成培训，并且签订“道德与行为准则”承诺书。从某种程度上，培训不能100%杜绝问题的发生，但至少能确保供应商和员工知道什么可为、什么不可为，并且了解行为发生的后果。

除此以外，我们还应当关注与供应商在契约关系上的建立是否规范合理，是否有效规避了欺诈行为的发生。

作为采购人员，除了考核供应商的履约能力外，还应当评估供应商在商业道德伦理上的历史表现。通过第三方了解供应商的诚信记录，及时掌握并控制好该类风险。

事中控制对供应管理流程提出了很高的要求。它需要供应管理团队建立一套条理严谨的供应商管理程序和政策，确保事中控制的效率和效果。

在这里，可以运用标准，例如ISO或行业标准、甚至是企业标准，对供应商的体系进行定期审核，发现流程中存在的风险和漏洞，及时给予修补。

某些情况下，还需要利用信息技术、数据分析软件等工具对问题原因进行分析。例如，笔者曾经遇到的一个实际案例。

某物流仓储服务提供商的员工，利用客户系统的漏洞，瞒报或漏报实际库存数，从而导致客户遭受到财务损失。对于此类问题，单纯查看系统报表是无法找到根本原因的。

我们通过现场调查、流程分析、数据比对等方法，结合“根本原因分析方法”如“鱼骨图”、“因果树”最终锁定了可疑的对象，找到了真正的罪魁祸首。

因此，数据分析和流程的可视化在事中控制中尤为重要。单纯依靠一线采购人员的自我意识和经验来规避“欺诈”风险往往收效甚微，优秀的公司往往花费大量精力制定流程，设计控制手段，以确保欺诈行为在第一时间被发现和有效预警。

事后控制是指在欺诈事实发生后，如何减少损失并且及时修补流程，避免问题的再次发生。正如之前所述，很多企业对“欺诈行为”是“零容忍”的。

小则警告处罚、取消供应商资格，大则诉诸法律解决。对于这些问题的处理，公司需要有一套具备可操作性的流程制度或是政策。

当采购方遭遇到供应商欺诈后，什么情况下可由采购员按照政策独立处理，什么情况下需要有法律部门的专家介入解决，这些都需要在流程中予以明确规定。

在控制方式的选择上，事后控制是成本最高的一种控制方式。在这一阶段，往往损失已经发生。幸运的话，企业可以通过各种手段追回损失。

而更多的情况是企业不仅白白遭受了损失，而且取消与该供应商未来的合作将增加开发后续新供应商的成本。

因此，我们应当尽可能地将控制的重点放在事前控制阶段。

有效防止供应商欺诈对于企业尤其是中国企业来说是一个新课题。由于全球化和竞争压力导致近几年遭受欺诈的公司数量不断攀升，企业更应当把防止供应商欺诈作为一项公司政策给予细化落实，并通过不断完善流程和制度、加强监督与控制来有效规避“供应商欺诈”行为的发生。

（本文源自网络）