一朋友新换工作半年，从一知名大外企进入一行业知名的小民企，幻想着大展拳脚一番，不想半年经历几朝人事和架构更迭，最郁闷的是面试时勾勒的中央采购部不再设立，她这个Leader摆那就尴尬了~~按老板一直的说法是：以采购专家的身份参与项目谈判，充分发挥采购的谈判技巧！But---不设独立的采购部门，不参与实际业务管理。

朋友无语到骂娘~~~我也是一脸懵逼，采购管理多么博大精深，多么技术的活儿怎么就剩下一张嘴了呢？？那好吧，咱们今天就说道说道什么是谈判专家。

采购谈判是采购中的重要一环，其核心价值绝不是讨价还价这么简单。谈判不是辩论，别以为俩人长得像，都与对方对坐在的谈判桌前唇枪舌剑就是亲兄弟，实际上根本不是！辩论是用论证、论据，甚至一些诡辩的技巧驳斥倒对方的观点，而谈判则不行！谈判谈判，有谈资，有判断，绝对不是空凭一张嘴，上来就是“别的我不管，我就是要这个价”，“降价10%，你看着办吧”……大哥，谁给你的勇气和底气啊？梁静茹吗？这样谈判的结果，要么是供应商屈于你的淫威，准确的说是贵司强大的购买力而屈服，要么就是接受条件的同时偷工减料守住利润或者亏损线。硬气点的供应商可能就是“88，您自己玩吧”……无论哪种结果都没有实现真正的成本降低，一句话：赢了谈判，输了TCO！

要真正实现采购谈判的威力，必须嘴上无剑，胸中有剑才行！那我们就来看看这些锐利的胸中剑：

充分的用户需求了解是采购方案制定优劣与否的根本。项目需求明确了采购的标的，目标市场，供应商入围资质和标准，需求满足时间等。只有充分的需求沟通，才能让你有的放矢的进行市场调查、需求分析和谈判策略的制定。充分的需求了解，特别是与可能涉及到的研发、财务等部门的沟通，会让你清楚的知道哪些是谈判中死守的点，哪些是可以用来交换的条件，哪些又是可以妥协或让渡的点。同时也是挖掘项目替代方案以及谈判备选方案的根本。进可攻，退可守，最终达成双方利益均衡点的谈判结果。耍大刀也要虚实相映，花拳绣腿是会被打残的好吧！

兵马未动，粮草先行，兵家之道也。采购谈判一样是没有硝烟的战场。充分了解内部需求的前提下，针对性的进行市场调研，行业分析。熟悉供应市场的布局情况，价格趋势，替代产品/方案信息，谈判对象的基本信息，行业地位，企业发展现状，甚至对方的财年时间，销售人员的计酬方式（按订单还是回款）……一轮调查分析下来，会不会觉得坐你对面的不过是一个穿着皇帝新装的人呢？？

知己知彼方能百战不殆。以我多年前做IT采购时的一个案例来说，某软件License续约，供应商提前2个月通知要求提高续约费用10%。那该需求的内外条件是怎么样呢：

好啦，基于以上分析，咱就不着急啦：

分析到这，相信亲们已经胸有成竹了。对的，我们把对方产品销售部门的同事拉进来，将新购和续约打包谈，坚持新购低折扣，坚持不增加续约费用，不降低服务标准，同时控制好节奏，尽量拖慢谈判进度，打消耗战。让供应商新购和续约两边打，互相攻讦和妥协，最终实现采购方的成本最优。最后生生把协议拖到几近他们财年的最后一天，对方的销售差不多天天在我们公司的茶水间上班了~~

这里要强调以下的是，你的bargain power够大，对对方公司或者对口销售人员的业绩有明显影响，这招才好用。大公司有大公司的玩法，小公司有小公司的玩法，重点是充分的信息调查、分析和整合利用，发现机会点，抓住！

有主导权，才有谈判控制权。人微言轻，还想控制谈判结果--妄想。充分的项目主导权首先来自于你屁股的位置，即名正言顺的项目主管，对采购结果有最终的拍板权。其次，BPRM(Business Partner Relationship Management)管理。一定要协调好你的内部用户，做好需求和利益的平衡，分配好谈判桌上的角色，这个说起来容易，做起来却是难度很大的，做过采购的亲肯定有过猪队友或者明刀暗剑的各种内部互残经历，说多了都是泪啊。但是只要能保证对外出口是采购，谈判桌上采购主导角色不错位，队友在谈判桌上不捣乱，就基本能做到很好的控局了。

曾经有一次吐血的经历，我们采购这边正和供应商就服务和成本的平衡酣战，供应商是独家供应，采购本身就会被动些。一次技术沟通时，用户项目经理会议上莫名其妙的来一句“我们预算就只有XX万，合作这么久了，你们公司就不能不这么计较吗？”差点没背过气去，要知道供应商目前的报价已经是低于预算，且明显有合理降低空间的！心里一万头草泥马狂奔过去……

供应商的开发和管理权归属采购才能更好的进行谈判优势的发挥。不然你站在别人地盘，两手空空的要求别人割2两肉给你，未免太不自量力。供应商很精明的，清楚的知道谁是话事人，善良的陪你演个戏，现实的可能连逢迎你的笑脸都不浪费的。

这点和充分的项目主导权是密切关联的。即我能让你进来也能让你出去，采购制定的游戏规则你是必须遵守的，就算你是谁的谁谁谁，也麻烦你在采购规则内赚取你合理的利润。

这点主要取决于公司架构设置和明确的职责划分。大公司相对会好些。一些相对没那么规范的民营企业，难免时不时蹿出来一个老板小舅子，某某总的朋友之类的，这时采购的供应商管理权力就受到相当大的挑战。

相关部门涉及财务、研发、法律、品控、用户等部门，统称为BPRM。财务之所以被称为财神爷，是因为在一些小企业，现金流不畅，无法按照账期付款的情况下，采购的谈判能力起码折损30%，画饼忽悠，空手套白狼在信息如此透明的商业市场就是在消耗个人和企业的信用，是自残的行为。手里有粮，心里不慌。充足的现金流，严格的付款流程是采购挺直腰杆对外忽悠的底气啊。

研发，左右着你的产品选型和供应商准入，不可小觑的一个大爷部门。在需求沟通阶段就一定要和研发部门做好深入沟通，确认清楚产品标准，相关生产或者行业资质要求，且一定要书面确认的信息才行，原因你懂的。

法律和品控虽然不是重子（国际象棋中的车马），但也会对你项目的进度及后续合作中顺畅度产生不小的影响，一句话都是大爷了。所以采购平时一定要与用户勤走动，勤撩，熟人好说话，伸手不打笑脸人嘛。

好的采购人员，一定是学习能力非常强的人。接到一个采购需求，能够快速对产品，市场进行信息搜集和分析，了解新市场的游戏规则，洞察内部利益相关者的博弈点，发现可能的成本控制点，做出一二三的项目方案。都说买的没有卖的精，但，这里我想说的是真的别被这句话忽悠了。

买方和买方关注点不同，最后达成协议是通过一些列条件的交换实现利益让渡的平衡点。你要关注的是此次采购的TCO成本，而不单单是这一次项目的价格。但是销售关注的却多是具体某一项目的成交，这和销售行业的计酬模式和销售人员频繁的跳槽环境有关。

最讨厌别人说采购多好做啊，花钱还不简单。你说的是跟单员好吧，说了这么多，还有人这么想，我也就呵呵了。一路聊下来，作为采购的你是不是该给自己大大的一个赞啊，多牛B的自己啊！

最后，再次强调，采购是一种技术性、实用性、操作性很强的工作，是供应链的重要组成部分，是企业经营管理的核心过程，更是公司获取利润的最大源泉。别片面的认识采购，要知道单纯依靠谈判，一般只能使价格降低幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则必须运用价格，成本分析，价值分析与价值工程等手法。在中国的企业中，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%以上。

显然，采购成本是企业成本管理中的核心部分，采购是企业管理中最有价值的部分。在现实中，许多企业在控制成本时将最大时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用以及工资和福利上，而忽视其主体部分-----采购成本。事实上，采购成本每年都存在5%-20%的潜在降价空间，而材料价格每降低2%，在其他条件不变的前提下，净资产回报率可增加15%。所以，如果你老板还没有认识这点，也只能说他财大气粗，你也没必要给他科普采购的重要性了，脚底抹油吧，咱们的青春还是很值钱的呢。