供应管理，涉及很多方面，库存管理，供应商管理，物料基础数据管理，流程制度管理，等等，很多方面。这里针对供应商管理，物料基础数据管理，结合案例，分享一些经验总结，当然这两方面也远不止文中提到的内容。

小采进入采购部门已经3年了，今天师傅告诉她需要换下物料，于是机加件类的物料划入小采名下。

小采虽说还是师傅口里的小采，但已经进入部门3年，已经具备一名合格采购人员的技能以及积累了相关经验。

小采接手后，先列了一个工作清单，作为接手该类物料的工作计划。

1， 从系统里导近两年的出库数据，了解该类物料的需求数量以及采购金额，同时了解近两年该类物料，都有哪些供应商在供应该类物料，每家供应商都供应哪些物料料号，供应的数量比例是怎样的，供应的金额比例是这样的。这些数据，以以下表格的格式呈现了出来。

同时，小采也发现，几个采购金额及数量都比较大的物料，供应商A的价格要高于其他供应商，但供应的比例却大于其他供应商。

经过对数据的分析，小采了解到供应商A是该类物料的主要供应商，供应了大概70%的物料，这里的70%既是金额的大概比例，也是数量的比例，当然也是物料料号的比例，该供应商独家供应很多物料，也承担了几乎全部的新品开发。是名副其实的主要供应商。

小采认为这是不合理的现象，首先不符合各家等价的原则，同时，在各家不等价的情况下，没有控制好下单，不符合低价多采，高价少采的原则。

小采决定要去向前任，以及跟单同事详细了解情况。

2， 了解该类物料的生产工艺，主要成本构成，定价方法。

小采通过向前任，以及技术同事，对该物料的生产工艺也有了大概的了解。

小采了解到，这类物料，主要原材料是钢，不锈钢，铝，少部分黄铜。原材料的成本占价格的比例比较小，主要是生产成本占比较高。

生产成本，主要体现在模具的成本，以及机械费用、人工费用上。对于钣金件，不同的产品，工序不同，模具不同，成本不同；而机加工件，不同的精度，不同的工序，也造成成本差异很大。

小采想，原材料成本虽然占比价格的比例很小，但因为总量很大，所以原材料的总成本金额还是很大的，小采认为还是有必要对原材料的价格行情进行监控，于是小采对近几年的原材料的单价进行了查询。

3， 通过向质检人员，了解该类物料的质量检验相关文件，以及各供应商的质量问题。

4， 做一个供应商的走访计划，现场了解各供应商的供应态度，设备情况，以及进一步了解物料的生产工艺，成本构成。

5， 选取了一批量大的物料，把图纸找出来，到仓库，将实物和图纸进行比对，认识该类物料。

6， 列出当前最重要的，最紧急的事项。

7， 最后，小采计划，等深入了解一段时间后，需要对该品类做一次市场调查。

供应商管理，起始于供应格局分析，市场调查，首先得解决引入必要性的问题，其次才是去寻源，引入评估，考察。选择供应商很重要，但是否需要引入供应商更重要。

在小采列出计划，按计划逐步深入了解物料的时候，问题爆发了。我们一起来看一下，小采的排雷生涯，都碰到了什么？

第一颗雷：

有一款物料， 供方A价格 为10元，有一天有一新厂家主动联系，说可以做该物料，且供方A也在向他们采购该物料供应给我司，该新厂家该物料价格为5元。

小采瞬间后背发凉，如五雷轰顶。

经过和供应商A以及新厂家的详细了解：原来该物料一开始量少，因此用的工艺导致价格高；后来起量，可以用其他工艺制作，供方A产能有限，因此在市场上找了二级供方送货。成本降低了，但价格未同步调整。

小采立即行动。

A,迅速对该物料的供应格局以及现有供应商的情况进行分析，经过和领导讨论，认为可以引进新供应商，因此按照新供应商的引入制度流程，着手开始引入流程。

这里小采非常理性，没有看到新厂家报价低，有成本优势，就不管不顾，不分析整体供应格局，立即开始引入。

采购员在接触某品类一段时间后，往往会发现，供应库中不乏有以关系户，某款产品有价格优势，或者技术表示某项工艺非某厂家不可，在其他方面有合作因此需要引入等等各种原因，引入的供应商。 一句话，采购不能一夫当关，供应池就会越来越庞大。

B,找供应商A进行价格调整，并协商，对价差进行退还。

早期培训，一方面是为了定规矩，规矩不定好，后面执行肯定做不好。另一方面，特别是规模比较大的，交易流程比较多的公司，新供应商进来，往往会水土不服。采购人员，更多的时候，是需要投入精力去扶持他，去帮助他，让他们尽快认识交易环境，适应交易环境。只有这样新供应商才能在公司业务上顺利成长起来，发挥作用。

我们继续看小采的行动措施

C,小采认为供应商工艺更改， 没有告之公司，没有对产品进行重新送样，属于违规行为。经过和质检人员沟通，完善了新的质量保证协议条款，加入工艺更改，重新开模，需要重新送样检验，并合格后，才可以切换的条款，同时如有违反，需要进行考核。同时，更改信息，需要同步抄送采购人员。文件制定好后，发给该类供应商，并要求供应商在文件上签署盖章确认。

需要持续投入精力，做好绩效考核；做好供应商发展计划，不断提高；同时，也需要持续性地对竞争性进行评估。

稳定的供应商库，能安定民心，但过于安稳的供应环境，又会造成消极懈怠，减少竞争力，毕竟鲇鱼效应也是取得过成功的经验。两者之间怎么平衡，我想有效的方法只能是有效的绩效考核，加供应商发展计划了。

其次，在供应商引入时，我们前奏做了引入的必须性分析，接着在寻源阶段，我们会初筛一批供应商，经过层层对比，最后选定要引入的供应商，此时此刻，我们选了竞争性最强的一家公司。但3年，5年后，我们的供应商竞争性怎么样了呢？

——在合作阶段，也需要不定期的进行竞争性评估，把供应商放到市场中去，进行检验。

因此，小采有了行动D

D, 小采认为该类物料，已经5年没有进行过市场调查，供应商池固定不变，而市场时刻都在变化，目前采购工作局限现有供方，没有市场调查，检查机制。因此小采建议，对供应商寻源人员增加职责，要求对物料类定期市场询价，检查定价合理性。

经过二个月，这个问题得到解决，小采做了份报告，发送给部门领导，以及部门审计人员备案。总算过去了，可小采还没来得及松口气，问题又来了。

物料的基础数据管理除了BOM表，图纸，采购信息比如前置期，安全库存，最小采购量等外，建议加入成本因素，价格，定价方法等。 在定价上，也需要根据物料本身特点，制定合适的定价方法。不管是各家比较，竞争对手价格比较，还是历史价格对比，同类物料对比定价，终究大部分价格还是成本决定的，成本分析是不能忽略的一个重要因素。

这不，第二颗雷响了。

 新品开发，没有供应商愿意接单了。

在小采列的工作计划里，第一步工作做完后，小采就隐隐觉得不妥，供应商A的整体价格比较高，而又占了大部分的新品开发，同时不同工艺，模具又造成成本会大有不同。公司的定价方法， 主要采用各家比较价格以及要求各家统一价格的定价方式，这势必会加剧矛盾。这不，小采还没来得及梳理出好的解决思路，问题就爆发了，小采得采取行动了。

小采以为各家不愿意接新品，无非是采购员武断地做比价，没有做好成本分析。导致承担新品开发的厂家，被采购员要求按照批量生产的价格去定价， 新品定价不能覆盖新品研发成本；

而按照批量生产报价低的厂家，又不愿意或者无能力承担新品开发，只愿意做起量的物料。

在找到问题根源后，小采起草了一封定价建议的邮件，打算发给领导请示：

1， 将新品送样价格以及批量采购价格分开定价。对新品采购数量做定义，满足多少件后，则执行批量采购价格。

2， 对供应商新品开发以及批量供应进行挂钩。对于第一开发者，在起量后2年内给予供应比例的保护，在同等价格条件下，可给予不超过60%的比例。相反，对于新品开发时不响应的，起量后，比例不能超过20%。

3， 新品开发先发图纸给3家供应商，3家报价比价，低价者送样。

4， 对新供方进入时，双方之间要充分地信息沟通。比如年采购量，料号数量，新品数量，对他们的绩效要求，对新品开发的任务承担要求等。避免供应商过低估计成本。

5， 对该类物料定价时，将模具信息，加工工艺作为定价的一个因素，备注在价格表里，尽量完善价格信息，而不是仅体现一个单价。

又经过一个多月的努力，之前遗留的未定价新品逐步清理完毕，新品开发也逐渐转入正轨。

转眼，年度价格谈判工作开始了，细心的小采又发现了问题。

钣金件，机加件物料材料为不锈钢，铁居多，材料费比例低。因此定固定价格。但小采发现，在供应商的供应清单中， 有一批黄铜制品物料，也定义为机加件。而铜制品一般定价，会采用根据铜价每月调价的方式定价。

机加件厂家不能做，外购。量少时，谁也没有注意，而该批物料混迹在机加件物料中，每年按照小比例幅度统一调整价格。

小采发现这些物料首次定价时，黄铜价四万多一吨，之后铜价一路下跌，早已到3万出头。价格下调速度远不及铜价下跌导致的成本下跌的速度，导致目前最终价格偏高。

小采立即对价格进行了降价处理，降本明显。

同时爱动脑子的小采，总是善于深挖问题，她进行了问题分析，认为组织内部应该加强沟通，信息共享。如果前任知道公司有专门的铜制品供应商，那么就会在定价时，多借鉴铜制品的定价。

如果物料的基础数据库错了，采购需要做很多事情来弥补这个错误。比如案例中，本应该属于铜制品的物料，划归位钣金件类物料，归属错了物料品类；在实际工作中，更有甚者，比如把BOM表搞错，导致要么物料短缺，要么物料呆滞的；再比如定价结算单位和BOM表中使用单位不同，导致多支付货款的，等等各种错误的物料基础数据，都会影响采购工作的开展。

作者：邓明彩  来源：采购从业者