1. 统计过程控制取代事后检验
1924年美国统计学家休哈特将统计学、工程学和经济学结合起来，开创了SPC(Statistical Process Control 统计过程控制)这一新的领域。通过抽样检验来监视生产过程的稳定性，并通过PDCA循环进行持续改善。
处在2.0 阶段的企业大都被动通过了质量管理体系如ISO9001:2015的认证；有部分企业已经主动或被动的开始采用PPM(Part Per Million 每百万不良数)的概念制定相应的质量目标。
因为没有充分认识到质量管理体系的重要性，给客户说的是一套，实际执行的是另一套，体系也就沦为招揽客户的幌子，两层皮的现状导致有限的资源分流到被动的应付体系(系统、客户审核)，每次应审都要忙个鸡飞狗跳。
质量管理，在原有工作的基础上，还要背着体系这个大包袱，很多企业因此不堪其苦。背着体系走的一个典型的现象便是文件越做越厚，而质量却越做越差。
在组织架构上，除了制造质量、客户质量管理外，供应商质量管理的职能开始出现。质量管理已从关注供应商及内部制造过程能力，提升产品质量，从而降低客户投诉。
处在质量管理2.0的企业，虽然体系被动运作，但是质量活动已从单纯的质量控制扩展到质量改善的范围，SPC已经开始并逐步推进，MSA (Measurement System Analysis 测量系统分析)也在公司付诸实践， PDCA循环的改善思路普及，为改善得有效性提供了可靠的支持，一些企业采用货币化的符号即质量成本来衡量质量管理水平等。
随着TQM (Total Quality Management 全面质量管理)在日本兴起，质量管理开始上升至企业文化的层面。而以前期预防为目的的质量策划活动正是质量文化转变的印证。
质量管理3.0的企业组织架构方面已经日趋完善。企业已明确用PPM来制定相应的质量目标，并且一般在三位数，部分优秀的企业将不良状况控制在PPM两位数。
设计质量管理的出现填补了迄今为止质量管理的最后一块砖。至此，设计质量管理、制造质量管理、供应商质量管理、客户质量管理的协力合作与质量策划、质量控制、质量改善组成的质量管理三部曲完美协同。
而质量策划本身也衍生出了质量管理战略的策划、质量管理体系的策划以及新产品实现的策划。质量管理体系已经演变成企业有效运行必不可少的系统。
源于美国、扬名于日本的TQM 为处在3.0阶段的企业打开了质量管理升级之门。
QCC (Quality Control Circle 品管圈)、技改小组活动、合理化改善等全员参与的活动开始活跃起来。
在战略方面，上接公司发展战略的质量管理战略开始策划并正式予以启用。在产品开发方面，设计开始以客户为关注焦点：
VOC (Voice of Customer 客户的声音)
QFD (Quality Function Deployment质量功能展开)
DFMA (Design for Manufacturing and Assembly 面向制造及装配的设计)
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis 潜在失效模式及后果分析)
APQP (Advanced Product Quality Planning 产品质量先期策划)
PPAP(Production Part Approval Process 生产件批准程序)开始普遍应用。
追求完美、以0缺陷为目标的6σ管理，主张无边界合作、由数据和事实驱动有预见的积极管理。在信息化发达的今天，卓越绩效管理将为”质”胜中国开启一条康庄大道。
处于质量管理4.0阶段的企业，已经超越了质量管理体系的要求。质量目标如客户投诉PPM、在线不良等指标已经严格控制在PPM两位数，甚至个位数，“0缺陷”已经不再是概念，而是成为企业文化的一部分。
质量管理的组织架构开始由完整转向完美。价值流管理突破了原有组织架构的部门墙，跨部门协同成为主流，奠定质量文化的升级。
6σ 管理的开展促使企业从了解、满足顾客需求到取得最大利润的各个环节实现良性循环，通过减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
质量挣脱了一组固有特性的限制，以满足并超越客户的期望为宗旨，从提升质量到魅力质量，从而引领客户的期望，使客户变成忠实的粉丝。以6σ管理为基础，以信息化和自动化为手段的智能制造为实现卓越绩效奠定基础。
通过质量4.0，您可对企业的供应商快速定位，为供应商的质量管理升级找准路，掌好舵，从而最大限度满足企业发展的需求。
来源：姜宏锋决胜供应链
