为什么是这个价格？为什么是这个供应商？- 采购帮

为什么是这个价格？为什么是这个供应商？

2024年08月03日 08:44 浏览：3921 来源：采购经理人

这是一个老生常谈的话题，但总是有源源不断的新入职场的新采购人，总是微信或邮件来问，为什么来问，无外乎是他的老板（Line Manager）挑战了他的选择，令他瞠目结舌甚或汗流浃背。被人挑战过的我，也挑战过下属的我，在此借用一个10年前实践的场景，尝试给更多的采购新人一个系统性的思考吧。

“这批浆料管，价格57万？怎么会这么贵？除了S，没其他供应商了吗？”老板拿着采购员递交上的报价单，不置可否地挑战着。

采购A

我查了去年的购买记录，是国外XX供的，价格110万呢！

采购B

供应商S刚开始报70万，我与他们经理砍价砍到老板，才最终同意57万，降价了13万啊。

采购C

与需求部门沟通过了，首选还是建议选择国外原厂的。但原厂供应商XX价格贵，供货周期最快还需要8周，无法满足生产需求。我找了三家供应商打板测试，工程部门已经全部认可样板，三家供应商经过了三轮的议价，最终S供应商价格最低，并且也接受集团的供应商付款政策。因此......

采购D

国外原供应商XX的产品，是百分百符合要求的，但本次经营分析会上，生产经理要求确保生产，必须2周交货安装，来不及等待原厂。我找了设备工程师以及EHS的质量工程师，确认了浆料管是直接接触食品，所以除了满足机械工艺要求之外，必须要能通过SGS或FDA的食品级认证。因此紧急寻找了3家供应商打板测试，与工程师共同分析了其原料成本、模具成本分摊、食品级认证成本分摊、加工制造成本、能耗成本、估计其应该成本在50万元，因我们要求他们紧急赶工以避免我们自己的停工损失（万一停工，损失约350万），因此给予供应商S了14%的利润，但抓住其希望成为我们集团公司认证供应商的心理，额外谈到了90天的账期，并且如果后续能完整取代进口产品的话，可以签订集团协议价格，模具费全面返还。因此......

附件是：供应商的认证初稿、过往客户、食品级原料的行情价格、食品级测试认证的费用、供应商S现场设备机械的折旧等、工人的生产加班计划等。因此......

毫无疑问，不管是你的老板，还是公司内部的审计（有的公司，审计会介入寻源定价），最无法挑战的是采购员D。

“为什么是这个价格？为什么是这个供应商？”，这本身是采购人最基本的专业技能。但实际工作的时候，无论是采购新人，或是多年采购“经验”的老鸟，如果没有接受过专业化系统化的训练或实践，很少有能达到采购D的段位。因此采购团队选定的供应商以及定出的价格，经常受到老板、内部客户、审计甚至是财务的挑战。

事实上，采购D已经是接近专业的品类采购经理了，这些源于15年前Gartner供应链25强企业的最佳实践，也逐渐成为当今采购管理的发展方向，但它需要一个系统化培训，例如品类市场细分、供应市场了解、内部客户需求的识别于影响、品类供需市场五力分析、品类物料的成本模型建设等等以及长期实践的过程，并非能够一蹴而就，以后的文章里再跟大家细说，先来看看工作中，最经常碰到的采购员C。

采购员C，用的是市场基准比较法（market benchmark）。市场基准比较法，严格来说，也算是品类采购经理在特定情形下输出的特定的一种寻源定价策略，通俗来说，采购D是通用解，采购C是包含在通用解内的一种特殊解。哪些情形适用于特殊解呢？

当我们无法很准确的分析出采购物料的成本（分析本身需要很大的成本）；

某类物料不是我们的主要经营产品，建模分析投资回报率太低（例如你是生产奶粉的，买个办公家具，不需要去分析办公家具每个BOM件的制造成本）；

由于时间紧张，来不及精确计算物料成本；

由于供需双方力量对比不同（垄断市场，你计算分析清楚了也得不到你想要的价格）。

在这里会有另外一个话题，供应商的成本与你能采购到的价格，其实不是一回事。常见的，例如苹果的手机，按照实际的制造成本最多2000元，但你哪怕是卖到5000元，市场上照样抢着买；主题乐园内，一瓶外面售价2元的瓶装水，售价通常是5元以上；国际某冷冻设备寡头的公开财报显示，其B端产品毛利率高达75%。真正的物料成本或价值，与能成交的采购价格并不是完全紧密的，这里面存在着太多成本核算以外的，商业运作的逻辑。

当然了，不是说成本分析不重要，而是说不能仅仅依赖于成本分析。“为什么是这个价格”，“为什么是这个供应商”，那么这个问题本身应该如何解决呢？采购员C还有哪些可以改进的地方呢？如何才是系统性的解决思路呢？Eric在此建议大家可以按照如下方法来尝试解决：

识别内部客户的真实需求

与内部客户做出良好的沟通，识别并提炼出内部客户的真实需求，不仅仅是待采购物料的规格、工艺要求、安装调试要求、使用维保要求，还要包括与待采物料相关的其他重要事项，例如是否影响安全、生产订单等，更重要的是预算及时间期限，如果能提前知道内部客户的可能的应对策略就更好。放心，你的内部客户通常不会把鸡蛋都放在你一个篮子的。

梳理目的及目标

分析完毕内部客户需求，需要自行分析采购物料的重要性与影响性，以评估是否要请你的Line Manager与你共同制定目的与目标。是要临时解决问题呢，还是永久性解决，要求3个月完成呢？还是一周完成。时间要求的不同，可能会是完全不同的解决办法。带有时间期限（Dead line）的目的一般就是我们的目标。

列出多种的寻源定价策略

a. 成本建模分析并谈判

b. 市场基准比较并谈判

c. 招标确定

d. ······

评估并确定采购策略

按照投资回报收益的思路，评估确定采取的采购策略。

规划行动方案

（以市场基准比较法展开略微说明一下）

请输入标题市场上供应商尽可能多找，不一定仅仅局限于三家，但要保证供应商的独立性，不得是凑数的供应商。

供应商的等级要有一定层次性。例如上文场景中的国外原厂、最高等级能满足要求的、与自身同等规模的友商的现有供应商、质量次一级的、刚刚能满足需求的供应商、经辅导也能满足需求的供应商，以确定最终市场基准价格的上下线。

给出所有供应商统一的、标准的需求文档（SOW）以及采购方自己制定标准的成本明细报价单模板，确保供应商的报价Apple to Apple，并且易于对比。

核对各家的报价单（cost breakdown），当然，这里可以要求多轮报价，以最低项汇总去跟匹配度较高的2-3个供应商进行最终的议价，以确定价格及供应商（含次选）

评估风险及确定应对的策略（例如次选供应商、内部客户的其他应对方案等）

寻源方案提报

作者：Eric Wang 来源：CPSM博润顾问