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“关系”供应商是采购的一个痛点，往往比较难处理。
之前看到一篇文章，是麦肯锡副总裁James写的。
他讲了一个现象：
本该激烈竞争的供应市场，为何只有一家供应商？
想换掉一家明显没有竞争力的供应商，却遭遇内部阻力，困难重重......都是因为有一条看不见的“影响链”。
他总结为，这是中国采购必须关注到的人性因素。
我们也经常听见很多采购人抱怨，领导推荐供应商，开发部门指定的供应商，使用部门指定的供应商，比较难管理，“关系”难处理。
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大约20年前，那时我在一家外资公司做采购部长，老外带我一起去参加一个采购论坛。这是一个由老外在中国举办的论坛，参会者几乎都是老外。
我发现这些老外，骨子里就非常不信任中国人，会上大谈中国人的“关系”学。
说得我有些脸红，但心里又有些不服。
脸红是他们说的是真的，不服是不像他们说的那么普遍那么严重。
就像那个怀疑邻居偷了斧子的人，我怎么解释他都不信，一心认为中国人所有的事都是讲关系。
关系供应商屡见不鲜，在一次活动中，有一位同学拉住我问了15分钟，她的痛苦是，自己的上级主管力推供应商，但使用部门主管认为质量不行坚决换掉，她夹在中间左右为难，因为这边不愿意得罪领导，那边又觉得使用部门有道理。
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麦肯锡VP说，“影响链”带来的常见后果之一，就是单一供应商垄断企业某个品类的供给，而其他更有实力的潜在竞争者无缘参与。
那到底企业该如何破解这些，如何营造供应商之间的公平竞争环境呢?
企业常用做法是，请3家以上的合格供应商提供报价。
这种方法是否有效呢？真能破解吗？
来看看这些“影响链”的参与者如何“玩猫腻”的，James列举了几种常见情形。
例：
a.知名供应商品牌本来是吸引客户的一个卖点，但最后却成了客户的硬性要求；
b.产品的设计或测试方法成了现有供应商的专属品，只有现行供应商才能达到标准；
c.各家供应商的业绩数据并不准确，或者采集、分析和报告方法不统一；
供应商谈判工作错漏百出，或者口径不一；
d.现行供应商更快拿到货款，从而能够提供更有优势的报价；
e.口头上大力支持新供应商的引进，却无任何积极的后续行动，有意放慢合作进度。
表面上货比3家了，实际上还是或明或暗地“指定”供应商。
CEO没有时间也没有资源整顿采购流程中的潜在运行机制，那么该怎么办呢？
James给出了这样的建议：
设计出一条路径，让利益相关者坦诚自己对供应商的取舍偏好，通过以下4个步骤，更好地掌控在中国采购中的人性面因素：
1. 赢取利益相关者的信任。
与自己的组织为敌不会有任何好处。相反，你应投入时间，消除那些与你基本立场一致又具备一定影响力的人的顾虑。你可以与他们谈话沟通，询问顾虑所在，然后努力通过一种透明、合作的方式来消除他们的顾虑。
2. 削弱“影响链”的作用。
对于那些能影响供应商筛选的人来说，只要他们无从得知供应商的激励分配机制，就能配合行动。公司可告知利益相关者，激励因素的分配并不平均，从而破坏他们帮助现行供应商保有地位的协调行动。
3. 提供简单的退出路径。
企业内部的利益相关者需要采用一种简单无风险的方法退出现有的供应商关系。企业可帮助他们与新供应商建立关系，并为替换供应商的过渡期做好储备。
4. 创造理由终止与现有供应商的合作。
降低企业在现行供应商中的客户价值。具体方法可以是制定更加不利的应付账款政策，压缩对缺陷的容忍度，或者告知对方预测需求将有显著下降等。
还有什么办法吗？
宫老师觉得可以从三个维度思考，即：组织保证、流程保证、人员保证。
组织保证：就是要权责明确的分工，互相协作的企业文化。
这句话，说起来容易，做起来不容易，难点在于根据企业发展阶段和运营实际来设计，而不是照搬。否则为什么企业需要外请咨询顾问呢？
流程保证：就是要有严谨的流程，如供应商准入、退出、考核机制，而不是简单的审批“同意”，有些公司就是某人说进就进来了，说出就出去了，或者一堆人签字同意，供应商就进来了，根本没有评估供应商的量化标准，也就是可以度量的尺子。
成本控制方面，要建立“标准成本”或“应该成本”控制体系，而不是简单的靠一个人审核另一个人的价格。有些公司就是用一个“资深的”审核“资历浅的”，或者用一个“信任的”控制一个“不信任的”。这种方法的作用是有限的。
人员保证：是要花钱投入，培养专业的采购人员。人员不专业，有时比腐败还可怕，因为不专业无法寻找到合适的供应商，无法谈判到合适的价格，签订的合同可能漏洞百出，风险巨大。
另外，集中采购管理也能起到帮助作用。
有人可能认为权力集中，腐败岂不是更严重，其实错了。将影响力的所有关键节点都集中到少数负有明确责任的人员手中，能够简化与供应商相关的决策过程。
这种方法会为相关人员赋予更大权力，但是驾驭一条只包含两三位利益相关者的“影响链”，可比驾驭包含了二、三十位利益相关者的“影响链”容易得多。这也是James的观点。
