么选这个供应商”和“为什么是这个价格”是采购人在做决策时需要回答的两个核心问题。同时也是采购决策模型需要解决的两个关键问题。
在当前的企业运营过程中，因为采购人自身不能很好的回答以上两个问题，而造成不决策，乱决策，甚至灰色地带、暗箱操作的现象层出不穷，因此，搭建一个好的采购决策模型不仅能够解决采购决策本身的问题，同时可以规避各种因为不当决策而引起的问题。需要从这四个方面来评判：真实、透明、准确、高效。具体表现在，将决策的依据能够清晰明白的定义出来，同时将决策的过程毫无保留的展示出来，让每个参与决策过程的人都能够清楚的知道决策背后的逻辑是什么，不搞灰色地带，这就是真实和透明；有了透明的决策过程之后，配上准确的数据，就能够高效的对决策中的条条框框进行判断，得到决策出的结果。而想要得到一个好的采购决策模型，需要首先建立一个良好的模型的数据基础。本次分享通过从客户的项目进行归类，关联到供应商端的匹配关系及后续方案，并进行分析、排列、归类，从而得到一个集客观性和可比性于一体的可以用作采购决策依据的自变量。本次分享只是一种方法和对应的思维方式，实际应用中需要根据公司的本身的产品和管理模式出发来定义分类的方法。宏观来说，采购决策的分类需要涵盖到客户端、工厂端和供应商端三方面的因素，也就是说不能仅仅考虑其中一部分，而是需要考虑到整个供应链中一个完整的循环。微观来说就是要在客户的项目与零部件厂商以及其供应商之间搭建逻辑关系，对其中的影响因子先进行分门别类，然后建立每一类之间的关系；同时再对每一类分别做研究，找出这个影响因子对于成本的影响。下图为章鱼哥根据其工作实战经验，对每一端的影响因子进行的分类，并且在后面的章节会对每种分类做一个详细介绍。
客户端：根据项目进行分类，影响因子为客户的要求难度和产品的成熟程度。工厂端：根据零件进行分类，影响因子为制造工艺和功能重要程度。
供应商端：与零件的制造工艺相关，影响因子为制造工艺和供应商本身的技术水平。
在进行决策时，我们需要思考以下三个问题：
哪些供应商参加竞价？
分别如何管控风险？
如何考量风险控制成本？
我们将通过下面的金字塔图来理解分级管理的流程。从底层开始，根据客户端的输入进行第一步的分类矩阵M1；然后根据矩阵M1的结果，对应比照零件的重要度矩阵M2和供应商的技术能力矩阵M3，从而关联供应商整体评估矩阵M4；最后我们将项目和供应商层层嫁接关联起来，得到了矩阵M5；而矩阵M+1则是通过以上所有相关的矩阵得出结论后，再结合项目开发流程，得到了一个服务于整个采购过程的风险控制矩阵。
当我们想要比较不同供应商之间的成本时，无论是简单的直接比对，还是常见的TOC总拥有成本或LCC全生命周期成本，每一种做法都需要有很多加权项才能建立一个综合的模型，但凡有一个逻辑不清晰，所对应的条件和动因便会发生变化，最终导致结果与实际的偏离。将影响因子分类后，通过层层递进的矩阵，可以在客户和供应商之间建立联系，并能够针对不同类型的供应商制订了不同的风险控制方案，为接下来不同供应商之间的成本对比提供了理论依据，提升了可比性，优化了资源配置，加强了风险管理，同时也优化了成本计算。1. 客户端
客户端有M1 客户及项目的风险等级矩阵。这是在决策过程我们会遇到的第一个分类矩阵：根据客户类型和产品成熟度对风险度进行分类。只有多不同类型的客户以及不同工艺成熟度的产品进行分类管理，并且根据不同的分类情况进行风险定义，才能够更好的制定整个供应链的系统策略。客户类型的风险等级由客户是否对于产品有标准要求来判断。高要求客户：有自己的标准体系，对于产品有着完整的产品要求和验证要求，供应商需要按照他的标准进行设计并生产产品。新客户放在此类是因为对于第一次做生意的客户都需要抱有谨慎的态度。一般要求客户：客户有自己大致的要求，同时会采纳供应商的部分建议，或者在某一部分邀请供应商同步开发。
低要求客户：客户对产品的理解不够成熟，没有相对完整的标准体系，主要依据供应商本身的能力。产品成熟度的风险等级由工厂端是否做过类似产品来判断。
成熟产品：对于该产品的制造工艺已经非常熟悉，对于制造过程中可能出现的风险点也都进行了有效的控制。
将客户类型和产品成熟度两个因子累加，就会得到四种风险等级。只有分析出对应的风险等级，才能够在风险可控的情况下尽可能的创造利润。H 高风险：在能够满足公司最低的利润指标要求的前提下，以质量为优先，不计成本。
2. 工厂端
在工厂端，基于特性将零件进行归类，涉及到M2 零件重要度定义矩阵和M3 供应商技术能力评估矩阵。品类划分并不难，这是每一家公司都要做的基础工作，但是目前很多企业都会因为没有按照一定的规则划分，或者根据某个非专业人的固有认知盲目划分，进而出现以下问题：
为了避免上述的情况发生，应该采用逆向归集的方法，从产品最底层的零件着手，尽可能的将相似的供应商归到同一类的产品上去。
总结来说要点如下：
以P-BOM零件为基础。
逆向推导。
以工艺/功能归类。
考虑供应商的竞争关系。
考虑供应商发展。
M2 零件重要度定义矩阵
下图中我们先将零件先按照大类，区别了产品本身的重要度；然后区分其能够实现的功能，又将重要度定义成了几个类别。
对于零件的重要度如何进行定义，需要遵循如下三个要点：
M3 供应商技术能力评估矩阵
我们将供应商按其技术能力分为了三个类型，如果跳出这三个类型去寻找供应商，那么风险就会很大。S 专家型： 在目标零件制造方面有自身的Know-How，其独到的经验可以给予客户帮助，在新项目中共同协作完成开发。
C 挑战型：对目标零件虽没有制造经验，但具有制造类似产品的能力，例如有能够满足零件生产的机台设备。
对于供应商的技术能力，在新供应商导入流程中就应该进行首次的定义，同时定期进行重新评估，例如在年度供应商审核时重新评估。建议可以将此结果告知供应商甚至是写在框架合同中，让供应商明白他们的定位，知道他们目前等级能够有多少报价的机会；如果供应商在经过自身努力后，使得等级有所提升，那么会带来多少潜在的业务，这能促进供应商自身的成长，带来双赢的结果。
通过对于零件的M2 和M3矩阵，我们就可以得到M4 零件/供应商风险等级矩阵。通过这个矩阵，可以清晰的了解到不同风险等级的项目、零件和供应商相结合之后会呈现出怎样的综合风险等级，从而根据情况作出决策。
根据此矩阵，我们可以得出四种组合。即使是没有尝试过的供应商+零件的组合，只要他们组合出来的风险可控，且预计对成本有贡献，就可以进行尝试。
在供应商端，除了M4以外，还有M5 综合风险等级分类矩阵。与之前体现的外部的影响因子不同，M5体现的是公司内部管理风险的难易程度。对于风险较高的情况，不应为了规避风险就不做生意了，而是应该提升风险管理的等级，投入更多的资源将风险控制在合理的水平，这也是一个公司持续发展并能取得新业务的关键能力之一。
根据管理风险的难易程度，也是分了四类。
L2 低风险：除了必要节点的确认外，还需要加上一定的现场管控。根据M5，又引出了M+1 风险控制计划矩阵。M5告知了综合风险等级，M+1则是告知在每个关键节点，不同的风险等级需要什么样的确认。此处仅举例了几个开发阶段的时间节点，列出不同风险等级下的操作来进行一个说明。
L1 超低风险：几乎不需要现场确认，还有很多步骤不需要确认。
L2 低风险：需要确认的条目相对L1要多一些，但大部分是不需要现场确认的。
此外在特殊情况下，如果有越级找供应商的情况，一律按照L3 高风险管理。
为什么我们需要对客户端，工厂端和供应商端的特征进行分类，列出矩阵得出风险等级？最终是为了设定在不同风险等级下所需要投入的资源和控制手段，这将最终关联到我们为这项采购行为投入的成本，这也是ABC原理的精髓。成本并非只是采购合同上的数字而已，当你选择了一个不合适的组合，风险等级上升了，那么会有额外的管理成本。我们假定所有的损失都是可以预防的，而低成本的供应商就需要花费更多的预防成本，这也是在做采购决策中需要考虑到的一点。通过这些矩阵，可以将不同层级的供应商放在同一个标准内进行对比，因此可以说分类管理是做一个好的采购决策模型的基础。1. 对于不同部门之间的矛盾，比如财务与采购，如何才能平衡呢？答：其实财务与采购之间，并非有着不可调和的矛盾，而是两者对于成本的定义有所不同。对财务来说，成本是should be cost或者是could be cost；而对于采购来说，成本是as is，也就是供应商的报价，而财务的should could 和could be只是用来给采购做一些指导意义的。下次课程将会教大家如何拆解这三种成本，他们之间又是如何进行转化从而具有可比性的。重要是要知道不同部门之间通过什么样的配合，能够让供应商在公司的约束条件下，实现双方可以达成共识的价格。
2. 在报价时一般选定一家供应商需要花多少时间？目前我们大约会用两周时间来确定供应商，但常常在快速选定供应商之后又对成本进行再核算，然后再重新去议价，感觉采购的时间很紧张，工作量很大。
在询价阶段，如果时间上的确有压力，无法变更时间安排，那么只能改变你和供应商之间的约定条件了，要减少供应商在报价过程中的自由度。针对这种情况，要把供应商报价进行拆解，将其中的通用部分在谈框架采购协议时就约定好数值，比如供应商的机台设备费率、操作工的人工成本，甚至于管理费用和利润的比例、包装物流等都事先约定好，最后供应商报价的时候只要根据零件的参数进行一些简单的调整就可以报价了，那么报价的时间就被缩短了，也减少了反复检查的工作。3. 如果客户对于某些工艺有指定的供应商清单，比如镀铬工艺，必须要从其指定清单中的供应商里选择，但这些供应商的价格并不便宜，对于这种情况我们该怎么来控制风险减低成本？
客户的这种指定供应商的初衷是好的，想要控制这一步的风险，例如供应商的工艺水平是否符合要求，以及这家供应商是否能够持续运营下去等。但是长期以外，不可避免的就会出现供应商恃宠而骄抬高价格的现象。
对于这方面的问题，由市场而生，也只能靠市场解决。首先是要去市场上去找差不多水平的供应商，向他们询价并做对应的成本分析，找到合理的市场价格范围。那么接下来有两条路可以选，一是去和供应商进行谈判，承诺在未来会给予更多的业务，除了现在的客户以外，其他的客户项目也可以交给他们做，从而取得供应商的降价。
二是与给客户的报价进行联动，告诉客户他们指定的供应商的价格是多少，而我在市场上能够找到同等水平但却更便宜的子供应商，如果你愿意协助我与原供应商谈价或者让我用我自己开发的供应商，那么我就可以给你一个更好的价格。这个方法可以在报价一开始就像客户提出，也可以在谈判后期，对价格达不成共识时，给出这样一个折中的办法。
4. 公司想要做新的产品，会用到新的工艺就会导致有新的供应商出现，但是我们发现不论是研发对供应商的管控能力，成本人员的计算成本能力和采购的议价能力，在这一块都比较薄弱，导致采购价格很高，然而客户目标价比较低，导致产品的利润都比较低，如何解决这个问题呢？
从销售来说，没有理由拒绝新业务。对于新业务，在初期的确是要交学费的。只要初期找到的供应商的价格水平，能够使公司勉强可以接受的利润水平下拿到项目，那么就值得拼一下打入新的市场。
需要甄别这个新产品或者新工艺，是对于整个市场来说都是新的，还是只是对你的公司来说是新的。如果市场上已经是成熟的了，那么可以找第三方的机构或者个人，亦或是通过客户的引荐来找到供应商，帮助你顺利度过新项目导入的过程。如果这个在市场上是比较新的东西，而公司战略是往这个方向发展的，尽量还是不要拒绝客户的询价包。销售人员可以对相关部门的同事普及一下这个新产品或者新工艺的市场优势在哪里，让大家团结在一起，逐个击破难题，让新产品变成非成熟产品最后变成成熟产品。
