风险管理用在供应链管理中，这是大家都熟悉的话题，比如SCOR中有详细的风险管理方法论（定义、指标、管理过程）。

SCOR原文：

中文翻译：

可是究竟风险管理如何才能有效的管呢？

各种说法都有，有言之凿凿说很重要的，第一步怎样识别、第二步怎样评估、第三步怎样消除、第四步怎样反馈；

也有说风险管理本身就是个伪命题，因为既然是风险，换一种说法就是“意外”。不是意料之中的，地点/时间是未知的，怎样管呢？这就像走在路上，有被空中坠物伤害的风险，请问怎么管呢？难道每次走路要眼观八方、耳听四方，甚至于永远带个头盔走路吗？

不管争论如何，2020年初新冠疫情以来，武汉封城后，因为各种物资缺乏，最开始是国家/城市/行业的应急管理被讨论的非常热烈；接着是衍伸到供应链和物流领域，国内的风险管理和应急管理话题热火朝天；

然后经过2021年国际供应链大乱局（芯片严重缺乏、各种原材料大幅涨价、海运费10倍疯涨等），很多跨国企业也开始痛到不行，开始推进多源采购(Dual source)来应对供应链风险；

这体现在两个方面：

1，宏观上，除中国以外，增加其他低成本国家作为供应源；以避免任何一国因为疫情或者特殊原因供应中断；

（来源：DHL）

2，微观上，同一品类、同一零件、同一线路的运输，过去基本上是一个供应商供货/服务，现在则是两个及更多个共同供应以降低供应中断的风险。

宏观上的多源采购（Dual source）无所谓对错妥当与否，毕竟在全球采购角度（Global Sourcing）上说，是否在多国具备供应能力，是一个做也得做，不做也得做的事情，因为低成本国家本身会逐渐成本高成本国家，最终终究是要转移，转移不是一蹴而就的事情，多源采购肯定会并行存在一段时间；

而微观上的多源采购（Dual source）就比较有意思了，各行业里除了模块化电子行业的电子料可能一直存在多源采购，其他物料/服务的多源采购，其实一直都不成体系和风气的，通俗说一直都没有被大规模强制推广或者应用。

比如几年前环保事件中，舍弗勒因一封求助信而走向舆论风口。

汽车行业作为供应链管理相对成熟的行业，历经百十年，仍然是同样物料只有一个供应商，而没有搞什么所谓的多源采购，可不是舍弗勒和其代表的汽车行业傻，肯定是有原因的。

而且微观上多源采购（Dual source）明显是和战略采购思路相违背，一方面分散采购量，另一方面会让供应商永远不再相信你。这就像有人打比方，夫妻之间为了减少出轨和感情破裂风险，引入竞争，不再一妻一夫，是否会更好呢？

我的观点是，供应链战略从来没有绝对对、绝对错的，也没有永远对、永远错的，比如：

1，有的企业是集中化采购；有的是分权式采购；

2，有的企业是重资产垂直型供应链；有的是轻资产水平型供应链；

3，有的是成本驱动第一；有的是客户交付第一；

4，有的是库存快速周转为第一；有的更侧重质量；

5，有的是人才依赖型供应链（人厉害，流程弱的一批）；有的是流程依赖型供应链（流程强、人傻）；

而决定企业采购何种供应链战略，有一个不可忽视的条件就是：说法1环境、说法2使用场景、说法3企业发展阶段。

以物流服务采购为例，多源采购在2021年、甚至于2022年是相对适用的或者可以推进的，为什么？

2021年上至国家，下至企业，在年度回顾的时候，一定会首先提到2021年的全球运输市场；承担全球绝大部分货量运输的海运，在2021年像一只怪兽一样，匪夷所思的价格增加10倍。

船公司赚翻了的同时，上下游都是眉开眼笑。

这个时候，供应商市场的特点是：

1，供给能力远远小于需求；

2，每个供应商（船公司、航空公司、货代）手上一大堆货物积压（backlog），一大堆客户在排队合作；

这个时候，货运供应商忧愁的不是多少生意，而是在这千载难逢（确实前十年没遇到，后十年也不会再有）的时间里，怎样尽可能的多赚点，毕竟错过了，这辈子可能再也遇不到了，此时对于大型甲方来说进行多源采购，供应商反倒会很开心。

一方面减轻了服务压力，毕竟积压订单和货物那么多，不用天天被客户催和骂了；另一方面大客户都是流量型客户，单价不高，有钱赚但都是赚吆喝的，最好大客户减少点量，把供给能力释放给利润客户（小客户、临时客户或者不差钱的客户，比如疫苗、高科技行业客户）等；

简单总结来说，在特殊时期，增加供应商数量，是能够减少供应风险的，但是有几个前提或者使用场景的特征：

1，供给远远小于需求（供应商不缺生意）；

2，买家议价能力在该市场上较弱（供应商腕儿大）；

3，为多源采购而付出的管理成本，远远小于收益（人治大于流程）；

*这里的管理成本，是指管理多个供应商的非直接成本，比如同一个线路上有多个运输商，如何下单、如何分配、如何监控等各种麻烦事。