先说供应商早期介入设计。我们知道，产品设计与工艺设计互为反馈、互相优化：研发人员设计好了图纸、制定好了技术规范，这些都是纸上的，需要拿到生产线上打样（工艺设计），根据生产线的反馈进一步优化设计。这在竖向集成的年代比较容易，因为设计、生产同在一个屋顶下，设计、生产人员可以紧密合作。在生产外包盛行的年代，产品设计发生在采购方，生产工艺设计发生在供应商，两者之间往往沟通困难，产品设计与工艺设计的交互优化就成了问题。

设计阶段对造价影响最大。美国EPC巨头福陆的应对措施呢，就是把战略供应商在设计阶段就纳入项目，及早利用供应商的经验、技术来降低项目总成本，并加快项目进度。根据美国建筑工业研究院（CII）的统计，福陆通过供应商早期介入，能够降低成本4-8%，加快进度10-15%。

或许有人会说，供应商早期介入设计的好是好，但价格怎么谈？这里的逻辑是，供应商一旦早期介入设计，这生意就是他们的了，“没有竞争”，价格就很难谈。在我看来，这不是竞争不充分，而是短期关系在作怪。让我们打个比方。谈恋爱的时候，小伙子们对女朋友是言听计从，因为“竞争”很充分；结婚后，小伙子是不是“百年农奴翻了身”，处于“垄断”地位，就啥也不干，整天躺在沙发上看微信？当然不是，先生们都知道，不管多么不愿意，他们最后总是会做太太们要求的事。根本原因呢，夫妻关系是长期关系，双方有很多可失去的，所以最后都会理性地解决问题。

而短期关系下，供应商早期介入设计，帮你优化了设计，降低了成本，但三个月后这生意是不是它的，不知道（因为是短期关系）；有多少比例是它的，不知道（因为采购方多点寻源）；给你降价，未来这生意是不是它的，不知道；不降价，还是不知道。那作为供应商，理性的选择就是不降价，能坑你多少算多少。再算算经济账：早期介入设计，供应商投入了很多人力、物力，在长期关系下有更多的时间来回收，所以能给我们更好的价格；短期关系下呢，投资回收期更短，给我们的单位价格当然更高了。

传统的日本公司中，有些是供应商早期介入的典范[1]。他们只跟有限的供应商合作，供应商在参与设计的时候，就知道这生意是他们的了，但在长期关系的约束下，供应商还是会积极配合，努力实现采购方的目标。对于采购方来说，如果供应商在这个产品上把他们扣做人质，100块钱的东西要200块，那它就得不到未来的新业务。对供应商来说，长期关系下，他们知道客户的一部分生意会给自己，所以不配合的成本还是很高的，有很多可失去的，也就更加理性地合作。

当然，在传统的日本管理方式中，目标成本是另一个关键因素：供应商，这个零部件目标成本是100元，如果达不到，我就只能找别的供应商了。这里就不细谈。

越是复杂、技术含量越高的行业，产品设计与工艺设计的联系就越紧密，供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到量产动辄成十年，投资几十成百亿美金，产品设计很复杂，工艺设计也是，采购方与供应商需要密切合作，供应商早期介入就是其一。在研发梦想787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由他们负责产品设计和工艺设计。在电信行业，美国电话电报公司（AT&T）推行供应商早期介入，每样关键技术，在技术开发阶段就只选择两个供应商，在保持充分竞争的同时，也能够更好地深度合作。

在处理供应商早期介入问题时，一定要理性。对于采购方来说，理性意味着你得承认供应商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话，是常识，但常识并非常行。有些公司的心态是见不得供应商赚钱——如果赚了，采购就好像是失职的，采购的任务就是确保供应商少赚点。在这种“我的是我的，你的也是我的，你的不是我的就不公平”的心态下，就很难与供应商建立长期共赢关系。当供应商的合理利润与采购方的降本目标抵触时，解决方案就是在谈判降价一条路上走到天黑，而不是追求高阶段降本，即超越谈判降价，上升到通过流程优化和设计优化来降本。

【实践者问】如何有效推动供应商参与前端开发，从源头提升供应链效率？

【刘宝红答】很简单，供应商得有利可图。这要求长期关系，改变我们的短期导向。比如你不能让这个供应商合作开发，第二天就二次招标，谁的价格低就给谁——后来的供应商没有投入研发成本，价格当然会更低。你拿到了更低的价格，但代价是下个新产品开发时，供应商就不愿再跟你合作设计。

在量产阶段，供应商集成就是通过JIT、VMI，把供应商与公司的生产系统对接起来。如前所述，JIT、VMI简化了供应链的产品流、信息流和资金流，实施得当的话，不但对采购方有利，而且对供应商来说也是个好东西。比如在实施之前，从供应商到采购方的物料是由订单驱动的，没法有效平滑需求，供应商的生产排程就困难；每次的需求都对应一张订单，而围绕订单的生命周期有一系列的操作，以及相应的成本。实施之后，订单数量大减，相应的交易成本更低；供应商的生产排程更加平稳，生产效率更高，生产成本就更低。整个供应链的库存更低，问题就更容易暴露，也更适合于持续改进。

当然，这些做法也不是适用于所有的产品。比如在小批量行业，需求的变动性很大，实施JIT就不现实。但是，在这些行业，如果有些料号的用量较大、需求比较稳定，VMI还是有现实意义，特别是对供应商来说是标准件的情况下（因为有别的客户也在用），由供应商承担库存风险是综合成本更低的做法。

讲完了供应商早期介入和VMI、JIT，我们再来看供应商集成的第三个维度：电子商务。这主要是从连接的角度简化交易流程、降低双方的交易成本。仔细观察订单、料号层次的信息，从图纸到规范到设计变更，从订单生成到发送给供应商，再到价格、数量、规格确认，然后是跟单、递送和付款，很少有不能通过电子商务来自动化的。所以，建立电子商务系统，自动化这些业务，是节省人力人力来做更重要、附加值更高的事的关键。

时不时有读者要我推荐电子商务软件，但市面上商业化的电子商务软件看上去并不多。我知道一个这样的软件系统，据说原来是从IBM的自用软件发展而来，对接采购方与供应商。该软件在国内发展了好些年，一直不温不火，最后决定关闭国内的办事处。有趣的是，人都遣散了，负责销售的老总都回台湾了，国内一大客户突然说要采用这个系统。得，一帮人又喊到一起干活呗。这真是造化弄人啊。后来的情况如何，我也没有继续跟踪。

对很多企业来说，与供应商的电子商务系统是自己开发的，通过网站、EDI和其他信息技术手段，把ERP里的订单、图纸、规范等信息分享给供应商。自己开发没问题，特别是云端技术、SaaS等让电子商务系统的实施更加简单的情况下，在此不再赘述。

如果说绩效管理是保持供应商绩效，并有逐渐改进的话，供应商集成是让供应商绩效更上层楼。从这个意义上讲，供应商集成是供应商管理的最高阶段。如图1所示。在这个阶段，市场机制仍旧起作用，但更多的是基于双方的长期关系，通过谈判、协商、协作来解决问题。如果说绩效管理面向普罗大众，是市场机制下的优胜劣汰的话，那么供应商集成的对象则是关键供应商，追求深度协作下的共同进步——供应商早期介入，JIT，VMI等都需要投入大量资源来管理，就注定了我们只能跟数量有限的供应商推进。

长期合作、深度协作并不意味着采购方降低了要求和标准；相反，采购方的要求往往会更高，例如丰田、本田的年度降本和新车型的降本目标，往往比美国车厂更高。但不同之处是，在供应商集成阶段，双方是通过协作，共同解决问题来实现这些目标。这跟以通用汽车为代表的“给我降价x%，怎么降是你的事”有本质区别。这也是日本车厂能全面战胜美国车厂的一个关键原因。

图1：供应商集成是供应商管理的最高阶段

图片来源：Operations Executive Board

作者：刘宝红 来源：供应链管理专栏