什么是供应商的财务风险? 翻译成大白话就是: 供应商的破产风险。
为什么要防范供应商破产? 因为采购必须保证物料持续的供应，尤其是生产性物料的持续供应, 一旦供应中断，将会给公司造成不可挽回的损失。
在现实生活中，我们可能投入了几百万美金研发一个新产品，新产品上市以后，供应商突然破产了，供应就没有了，也不是所有的物料都能在市场上立刻找得到替代的物料，尤其是为自己公司新产品特别单独开发的非标准物料，短时间内找到替代物料更难。那么，公司投入的研发费用和市场营销费用就可能打水漂了，甚至还面临着客户的巨额索赔。
有时候，在我们购买的商品价格中包含了保修费，供应商突然破产了，供应商也就无法继续提供后续的保修服务了。但是我们卖给终端客户产品的保修服务还要继续，我们就得自己掏钱来提供后续的保修服务，这对公司的利润也是一种损失。
如何管理供应商的破产风险呢？
事前风险管控
在把新供应商导入《准入供应商名单》的时候，严格检查供应商的财务状况是否健康，供应商是否盈利，供应商是否有充足的现金流。盈利状况不好的供应商，现金流不健康的供应商，不是好的供应商，通常要把这种供应商拒之门外。
事中风险管控
针对所有重要的供应商，每个季度都要监控供应商的财务风险。日常工作中，很难要求每个商品采购经理每个季度找供应商要财务报表，通过财务报表监控供应商的财务状态效率太低及时性太差。
通常的做法是直接购买第三方咨询公司的财务风险评级报告，比如美国邓白氏公司的财务风险评级报告，当邓白氏公司的风险评级报告显示某家公司的破产风险评级为高风险时，采购就需要立刻悄悄地建立后备方案，比如说导入第二货源，未来新的招标不再邀请这家高风险供应商参加，逐渐放弃这家供应商...
事后风险管控
如果不幸中招，还是有供应商突然破产了，那么第一时间，商品采购经理应该通知财务暂时不要支付破产供应商的应付账款，同时通知公司的律师介入，看看是否能签署相关的费用和应付账款的抵消协议，把公司的损失降到最低。
同时, 商品采购经理需要立刻召集供应部门，研发部门和质量部门商讨后备方案: 有没有第二货源可以立即跟上，有没有替代产品可以供应市场...
也许大家觉得破产的事情离我们很遥远，是小概率事件，但是最近几年商业环境变化剧烈，破产事件在电子产业时有发生。
2014年，台湾第二大触控面板生产商胜华科技误判行业形式进行大规模扩张，从而导致资金链断裂，公司债权银行申请对公司所有账户采取冻结保全措施，突然无法继续经营。
当时胜华科技只是我们的二级料件供应商，通常严格的财务风险监控就监控到一级料件供应商，对二级料件供应商的监控没有那么严格，胜华科技突然进入资产保全，生产好的触控屏无法运出工厂。我们一款产品其他物料都已经备好了货，但是在胜华科技生产好的触控屏无法出厂，最后，由于这个产品已经进入产品周期的末端，再去认证第二个替代物料不合算，其他备好的一百多万美金的物料也不得不报废。
有些时候，供应商的财务风险更加奇葩！2016年，我们一家供货供的好好的供应商突然进入破产资产保全，做好的产品无法出工厂，供应骤然中断。但是即使是前一个季度邓白氏的财务风险评级报告中，这家公司也没有进入高风险评级！我气坏了，打算找邓白氏公司理论理论这家破产公司的风险评级报告！
经过了解，真相竟然是这样的: 这家公司是民营企业，业主两夫妻之间闹矛盾开撕，妻子突然把所有的银行存款卷走，导致公司资金链断裂，无法继续经营。这采购做的，防火防盗还要防夫妻开撕啊！
这种财务风险是美国邓白氏的财务风险评级报告也无法管理的，唯一可以预防的措施是尽量采用管理正规的现代化企业，比如多采用上市公司...
但是，理想很丰满，现实很骨感，你想用财务健康的大公司供货，你想找到第二货源，有些时候你就是做不到！
2016年我们做了一款跟手机搭配的微型投影仪，因为是新型的跨界产品，投影仪里面那么小的光机非常难找，最后才找到一家初创的高科技微投公司合作。这家初创公司规模太小，在购买芯片上没有议价权，由我们直接向原厂购买芯片，再把芯片转卖给这家微投公司，这家微投公司做好光机之后再卖回给我们的组装厂。
没想到这款跨界的产品上市之后非常受欢迎，2017年，我们美国分公司一次要订19万台，这原本是一件皆大欢喜好事，但是这家微投公司竟然过期没有支付向我们购买芯片的货款！
纳尼? 在手机推广的关键期，这个爆炸消息是搞事情的节奏呀！
过期不支付货款意味着什么呢？也许这家公司资金链遇到了问题，无力支付。一家公司不赚钱不会马上死，可是一家公司资金链断了的话，会立刻死！
我马上带着商品采购经理还有公司管理信用额度的财务经理去要债并了解实际情况。原来这家公司进口芯片的时候竟然没有做保税进口，要先向政府缴纳进口增值税，然后再由政府来退税。
理想和现实总是有着完美的差距...
因为税务局管理的企业太多，没有足够的人力及时退税，导致这家企业向政府缴纳了二千多万人民币的增值税还没退税。同时，投影仪组装厂也没有及时向他们支付到期的光机货款，当时资金链确实遇到了问题。
我们马上打电话给投影仪组装厂，让他们赶快支付到期的货款给这家微投公司。同时要求这家微投公司制定详细的还款计划，所有从投影仪组装厂收到的货款，必须用于归还芯片的货款，在还款计划完成之前，19万台光机的交易暂停。
一笔几千万美金的交易，绝不能出任何差错。任何一个供应上的小疏忽，都可能给公司造成不可挽回的大损失！
公司内部等我确认19万台投影仪的交期，我让大家给我两周的时间确认交易是继续还是取消...这期间，公司内部飞舞的板砖就差没把我砸死啦...
好在这家微投公司及时找到了风险投资，我们和风险投资人开了电话会议，确认了投资款项的到账日期，这家微投公司开始执行还款计划，我们确认风险可控之后，放行了这笔交易。
很多初创公司的创始人也许是技术大拿，可是对运营管理和现金流的管理未必在行，这让公司常常游走在资金链断裂的边缘。
这个时候，作为采购的我们，一定要怀着悲悯之心慈悲之心，在控制好风险的情况下,尽量运用我们的专业知识和专业技能去帮助这样的初创公司，给他们提供专业意见去改善公司的运营。如果这个时候我们做事太简单粗暴，这样的初创公司也许就走不下去了。
来源：采购管理专栏 作者：王玮
