很多公司都有对供应商的评估绩效体系，主要考核交付、质量和成本等方面的表现。但是这些考核往往是单向的，也就是只有客户考核供应商，而后者却没有反映情况的渠道。在签订合同的时候，一般用甲方、乙方来代表客户和供应商，从中国古代的天干地支历法中，甲排名第一，乙在甲之后，这似乎就暗示着客户的地位就应该高于供应商，后者只能接受前者的要求。对于客户来说，衡量供应商的绩效表现可能就足够了，特别是客户处于强势地位的，供应商对大客户应当言听计从。但总有另外一些供应商，如体量大于客户的，或是贸易金额占其营收比例很小，他们认为双方的合作意愿是关键，而不是生意规模。因此，传统的甲方主导合作模式并不管用。如果要使双方合作关系更有效，那就需要了解客户在关系中的表现，也就是从供应商的角度来评估审视客户，从乙方视角衡量甲方。这一层面的关系经常被忽视，一些客户已经习惯于这种思维模式或是心态，比如“供应商是为我们服务的”或”供应商可以吸收这个成本”等。然而，世界上没有完美的客户，他们的“不良”表现可能会影响双方的关系，更糟糕的是，客户可能会有意无意地漠视这种情况，除非供应商对双方关系很有信心，关系很深，否则他们很少会提出这些问题，因为这是在质疑和否定客户，可能会损害彼此的关系。虽然嘴上不说，但不表示供应商会被动接受一切。受到压迫时，供应商会做出自保行为，他们可能会做出一些安排来分摊、弥补客户的单边主义行为的费用，所有这些增加的成本，最终也会让客户为之买单。客户的不佳表现只会阻碍双方关系的发展。一些所谓的“不佳”表现并非客户中的个别人有意为之，而是由组织的复杂度、精细化分工和KPI考核制度造成的。随着公司规模的扩大，组织内部分工越来越细，采购分为了寻源sourcing和计划planning，另外还有许多的职能，把业务分割成块，各自运营自己的那部分。随之而来的就是客户的行政管理和沟通成本会增加，具体反映到供应商管理中，主要的问题点会体现在以下方面：准确的沟通至关重要。客户公司大了，发声音的人多了，难免会有相互矛盾或迟到的沟通。今天采购部提出一项要求，明天质量部又有新的指示，再往后财务又拿出了新的规定，供应商应接不暇，如果这些指令中有相互冲突的地方，真不知道该听谁的了。几乎所有的供应商都会吐槽这点，客户也通常有苦难言。预测是从客户的客户那儿来的，如果源头信息出现偏差，再加上“预测都是错的”天然属性，在传递过程中肯定是“copy要走样”。正式的采购订单具有合同的效力，跟合同没什么两样。客户由于某种原因，比如2020年新冠病毒疫情爆发，被迫推迟甚至是取消订单，这种情况属于不可抗力，能够被供应商接受。但如果是因为客户自身原因，如销量不佳，想要推迟或取消订单，必定会遭到供应商反对。在企业里都是职业经理人制，说白了就是打工人。“铁打的营盘，流水的兵”，人事变动是很正常的，但每次换人都会给供应商造成些许影响，要重新去适应新人的风格。另外大企业里的人际关系复杂，各个部门之间，部门内部之间勾心斗角的内耗数不胜数，而有时候还会连带着让外部供应商为之买单。客户企业里，决策者和实际执行者可能是两拨人，比如财务部制定了新的规定，要一刀切式地执行新的付款政策，真正执行的是采购部，供应商情况不一样，有些强势的企业拒不接受，而采购夹在中间相当为难。这也是供应商吐槽客户最多的地方。付款从60天，变成90天，然后是120天。。。这还没完，承兑汇票了解一下。这些在逾期付款面前都不是事儿了。更绝的还有用实物抵货款，有个别的整车厂用汽车抵零部件供应商的货款，后者秒变4S店。由于客户内部原因给供应商带来的行政上的负担，如审计问卷，新的供应商管理系统等。对于供应商管理中遇到的问题，客户需要听取供应商的反馈，采用双向衡量表现的方法，这能帮助客户提升整个供应关系管理中的有效性和结果。管理是一门艺术，以下有几个技巧供大家参考。双向衡量系统的设计必须给供应商发言权。简单地发送一份问卷，要求供应商对客户的表现进行评价，恐怕你很难得到有价值的反馈，因为供应商可能只会说出客户想听到的东西。如“给我们的整体合作关系打分”，这样的问题不太可能让供应商说出心里话，因为实话实说的结果就会导致评分很低，而这会引发一系列问题。过低的分数意味着客户的某些人工作没做到位，接下来就是要改善这些情况，把分数提上去。公开这些问题可能会导致供应商要爆料，点出具体负责人的问题，而有些矛盾是客户公司制度引起的，并非是个人原因，比如说付款周期，不是某个采购经理说了算了。因此，双向衡量必须给供应商发言权，同时打消他们的后顾之忧，客户想听到真实的供应商反馈，而不是敷衍走个过场。最好的沟通方式是双方面对面的交流，如果双方已建立起了互相信赖的关系，可以畅所欲言。但受制于成本的因素，客户不可能与所有的供应商都进行当面交谈，因此客户需要以集中的方式，征集供应商关系的信息。问卷调查是很好的工具，有效反馈的关键在于仔细设计的问题，应使用一些积极的、有建设性的提问。这会凸显出一些问题，但要避免指责或是会让对方难堪的情况。客户可以使用“什么方法会使我们的沟通更有效？”或“我们怎样才能更有效地合作？”此类的问题，可以激发供应商提出合理化建议。这种类型的提问不需要量化，但需要解释细节，在总体上可能更有效果，并打开了讨论持续改进的话匣子。从这里开始，双方才能够致力于共同制定KPI，衡量彼此关系，实现共同进步的目标。传统的供应关系管理只侧重于对供应商绩效的衡量考核，但是单向评估存在着一些隐患，客户难以了解到供应商的真实想法，直到双方合作彻底掰断时才追悔莫及。广开言路，聆听合作伙伴的合理意见，这是在充满不确定性时代中的生存之道。
作者：弘毅 来源：弘毅供应链
