印度今年4月底，全国新增病例数达到破纪录的40万，同时伴随着病例数巨增的，还有听上去很荒唐的事情，全世界重要的疫苗、医疗器械和医疗级氧气生产国，在整整几个星期里陷入严重短缺状态。

第一个是氧气短缺。印度理论上单日氧气产能是8500吨到9000吨，然而问题出在，满载着氧气的低温罐车被堵塞在路况糟糕透顶的中部公路上。罐车从东部老工厂需要行驶1500公里才能抵达目的地，一旦途中遭遇事故或者拥堵，交付就会延误。后来，铁道部调用货运列车来运输，结果却没有专门的容器，最后还得从美国运来一批大型气罐，运来后，需要进行气密性检测，最后灌装，再长途运输，最终到达目的的。 

第二个是疫苗短缺。疫苗产能目标是每月1亿剂，但由于一度无法自产一次性生物反应袋，和过滤器，需要从美国进口，实际产能仅每月7000万剂。

实质的短缺，加上挤兑，加上不作为，让短缺持续了几个月。

本文，不做其他评论，仅从采购者角度出发，从此现象得到的一些感触。

  首先，我们要从关注物料，转变为关注整个供应链。在氧气的案例中，氧气是物料，配套的氧气罐是物料，在配套产能时，我们往往放重心在关键的中心物料上，比如氧气，缺忽视了其他 。而整个供应链，则还包括运输 。这里，氧气的运输成为了问题。

  就像在工程施工中， 经常会发生那种最认为不会出问题的地方，最后往往问题就出在哪里——墨菲定律。我们容易忽视的问题，也最可能成为问题发生地。

  当然，案例中，也有积极的作为，值得我们参考。事实上，我们也一直在用，比如在紧急要货时，经常让供应商空运物质保供。 

   而从美国购买氧气瓶，这种在紧急情况下，全世界搜寻现货，也是一种解决短缺的方案。

   只是，这些都是治一时的问题的方法，最根本的，还是应该从源头上防范。

   源头在于供应规划时，忽视了供应商地域的问题。

早期选供应商，可能是选附近的，再后来，交通发达了，选全国的，再后来，我们说地球村，选全世界的。我们供应链人欢呼雀跃，觉得资源大大增加，可以购买全世界的最优产品了。如果地球大同了，这样没有一点问题，但地球能大而一统么，呵呵！

当然，选择没有错，但在全球供应链之下，如何做好备用方案，储备好替代者，这是一个需要提前规划的事项。今年年初，被堵住的运河，某些线路的集装箱费用增加，政治因素造成的影响等等，这些会越来越频繁发生的事件，我们是不是应该完善我们的风险监控。这个看起来又高又虚，似乎还很假的事情，是需要投入精力去管理了。

   建议，对于全球采购的物料，PEST分析法，用起来吧。（政治法律环境、经济环境、社会环境、科技环境）

对于需求量大的物料，在寻源的过程中，一定要注意当地的交通网络的发达性。承运商的可获得性等。一般运输，分为陆运（铁路、公路），水运，空运，管道，可以看看该物料适合的运输方式是什么，如果首选运输方式受阻，是否有第二通道可以打开。说到这里，让我想到了一句标语，要想富，先修路，我们的领导人是多么的具有先见之明啊。

千万不要以为，运输问题是供应商的问题，供应商含运费的价格，在引入时，价格低就OK了。日后物流成本剧增呢，实际上，物流成本随着高速管控，油价波动，对一些物流成本不容小视的物料来说，也是不小的金额。更不说物流线路太过曲折，周期太长，造成前置期过长，库存增加呢，甚至物流风险导致的中断风险呢，等等。这些都需要通盘考虑。

同样的问题也出现在集团公司搞集采的过程中。有些集团化公司觉得需要整合供应商，实施集采。可分子公司分布在不同城市，供应商却采用相同的供应商，有考虑过地域之间的运输成本么？

当然，有能力让供应商，跟随分子公司在外地建厂的步伐，配套建厂的例外。在这个事情上，有许多需要考虑改进的地方，比如：

1， 是否考虑用同一家集团的供应商，和分子公司本地化供应商相结合的方式。在物料分配上，进行搭配。以便平衡集采优势与分公司响应度的问题。

2， 如果采取向同一家集团的供应商采购时，那么在配送上，是考虑供应商直接配送到分子公司，还是采用集中配送到某家分子公司，然后再由公司内部调拨运输的方式？

从便利性上来讲，直接配送比较省事，但如果分子公司无质量检验能力呢，又或者太过分散，供应商无运输规模优势，而放到公司内部调拨运输，更具物流成本优势呢？这些都是需要考虑的因素，而不能一概而论。

3，各分公司不考虑供应商运输成本的差异，各地分公司对同一供应商定同一个价格。当然，可以和供应商谈，什么根据各地量不同，考虑加权运费成本，定价。但价格好定，定后，能确保供应商不挑地方送货么，比如运输成本低的地方多送货，运输成本高的地方少送货。

   再来看疫苗的短缺。疫苗，1亿剂的产能。结果过滤器、一次性生物反应袋产能不足，造成实际只有7000万剂。

从这里，我想到的是：

1， 作为企业在快速发展扩张的时候，企业扩自身产能的时候，是否有同步考虑其他需配套的产能的提升。内部资源需要投入才能增加，外部资源，扩产也是需要时间的。作为供应链人员，当获知公司宏伟的销售目标，喜人的市场增长时，是不是应该快速反应，去核对供应商资源的产能满足情况。不要等到订单排出来了，才发现，哦，原来供应商产能不够了，这时晚了！

同理，我知道，很多公司在销售旺季来临时，公司内部会开动员大会，号召全公司全力以赴应对。那么这种动员大会，能否也和供应商开一开呢？

2， 我们在重点关心关键物料的时候， 是否也要关心下其他物料，甚至是常规物料。纸箱，怎么算都应该是常规物料吧，但多少公司，今年纸箱短缺造成生产线停线的？我们的产品，最终是需要齐套，才能生产出来的，哪怕少一颗螺丝钉也不行。

3， 关于品类的划分，我们都知道了。我想还需要强调两点，首先不同公司，划分是不同的。同一个物料，在A公司关键，在B公司可能就常规了；其次，最为重要的一点，即使在同一公司，不同时期，也会不同。当供应市场发生变化时，可能瓶颈变关键了，常规变杠杆了，也或许常规变瓶颈了，谁知道呢？不要觉得做一次品类分析，就一劳永逸了，在行业发生重大变化时，在一年一度供应规划时，都做一次吧。

最后一点，来谈谈哄抢。如果是各分子公司，总公司都共用相同供应商，而各分子公司，总公司下单人员又不同，而刚好该物料又发生短缺。那各分子公司之间，有没有出现抢资源的现象，有没有各顾各，要货备过多库存的情况发生？

这个时候，你是加入到哄抢的行列，希望自己成为哄抢高手，还是积极主动承担起各分子公司之间的协调者的角色？

当然，很多时候也需要有更高一级的管理层，能协调好各公司之间的事情，甚至包括调整生产计划的排产，来协调资源的最优分配。而这，又牵涉到组织架构的问题。很多时候，事情原本好解决，但组织问题不解决，事情就变得不好解决了。

作者：邓明彩  超过10年采购管理经验，曾在国内某知名世界500强制造企业从事采购工作多年。

原题：从医疗物质短缺，反思采购