在我推进创新的工作的时候，经常被我的同时问到这两个问题

1 到底什么是创新？

2 什么是供应商创新

对于创新的定义，在很多人的潜意识里，创新是个有突破性的东西，不容易，需要有很多创造力，这样的潜意识其实给我们推动创新造成了一些局限。

例如，

“我这个人没有什么创造力，创新和我关系不大。”

“突破性的东西风险好大，我还是安稳一点吧，反正现在也不是非改不行。”

大家看看wikipedia关于创新的定义

Innovation is the practical implementation of ideas that result in the introduction of new goods or services or improvement in offering goods or services

其实所谓创新就是实施和实践一些点子，这些点子能带来新的产品或服务，或者改善现有的产品或服务。

你们看创新的定义其实包含了两层含义 

1，改善型创新 

2 颠覆型创新。而很多颠覆型的创新来自是不断的改善型创新的实践。

有创新点子其实不难，谁洗澡的时候没有一两个想法蹦出来啊？

把点子实现了才难。

另外，不知道大家有没有注意到，在创新的定义里面，没有一定说是新点子？新瓶子装老酒也是创新。别人的点子只要好，完全可以拿来为我所用。有些实践做法在别的行业已经很成熟，在你所在的行业还是新的点子，完全可以拿来主义。

2 什么是供应商创新？

其实就是多了供应商三个字，创新的定义没有变。你想一下在你的企业里，有哪个创新的点子用不到外部供应商的？

回到我在前一篇文章关于创新的三个故事，

高露洁的包装供应商提供一个增加牙膏管直径的点子直接促进了15%的销售增长。阿斯利康外包制造供应商（CMO）推动精益制造，很多的供应商创新是来自供应商的工厂以及供应链的协同。默沙东推进虚拟销售代替和赋能销售团队，其实是集合诸多创新型的供应商服务，替代和颠覆自身企业商业模式(Go To Market Model)的创新过程。以上这些创新型的供应商有IT的，有大数据和算法的，有外包销售的，也有做模块化定制化内容服务的。综合和这些外部的创新型的供应商，我们才有机会在不同的领域做一些渐进式的改善和实践（MVP），从实践里学习和总结经验，完善后期的模式再去规模化。

我之前说过一个比喻，很多人有个错觉：供应商对于企业有点像众星捧月，似乎自己的企业才是宇宙的中心。但其实大家都是生态系里的一环，共生共存。供应商的创新能为你所用，你的整体环境就好，孕育出来的花朵才鲜艳，动物茁壮成长。反之，如果你和供应商是一个不对等的索取关系，资源平衡被打破，良禽择木而栖，好的供应商就离你而去。

推动带动供应商创新，与供应商建立互利协作的关系，对企业的形成和稳固长期竞争力至关重要。可惜的是，大多数企业把采购和供应商管理的定位仍然停留在20年前的水平，采购就是招标谈合同，供应商就是召之即来，挥之即去，这样的企业在竞争中很像单兵作战，哪里是大部队，多兵种，高科技集团作战的对手？

哪些供应商才能带来创新呢？

是天女散花，还是有的放矢？

采购部的资源有限，而外部的供应商很多。从实际的角度考虑，必须要有方向。这就回到供应商的品类策略制定上。我在前面文章“说说品类管理和BP” 里提到，企业布局BP的目的就是为了更好的掌握关系企业未来发展的重大挑战，从来为品类策略提供重要的依据。这些BP带回来的洞察，为我们的供应商分类提供了基础。

这样的分类以及有明显的局限。在采购被要求创造超出保障供应和降低成本的多元价值的时期，供应商的分类需要被重新审视。简单来说，如果企业需要供应商带来长期的差异化的竞争力，仅仅关注供应风险和成本节约是不能实现上述目的的

笔者分享一个我在实践中的供应商分类的模型

从供应商绩效（SPM）和供应商关系管理（SRM）两个维度重新思考供应商分类。

供应商绩效包含了企业要求供应商创造的价值，包括但不仅限于供应，敏捷度，成本以及在创新上的表现，这样的绩效满足了不同品牌，不同国家，不同业务阶段对供应商变化的需求。在具体分类是，需要为不同的价值AQSCI有权重的打分，和供应商策略团队共同商议供应商绩效，以避免过去过于狭隘的供应商分类实践。这样的体系可以进一步增进采购部门与使用部门的协同，在如何分类供应商，如何发展供应商，淘汰供应商，以及为今后的采购策略制定提供了基础。避免采购单方面为了追逐成本节约要去做RFP的冲动，也明确了在什么样的条件下企业需要把一部分的SOW拿到市场上寻找新的供应商带来新的解决方案，解决目前的供应商库未能解决的业务需求。

而供应商的关系维度我们需要制定一些衡量标准来看供应商与企业的协同水平。例如，在我的实践中有以下几个维度非常重要

1 是不是双方高层（CPO和供应商的CEO层面）有定期的会议交换战略信息

2 运营层面信息的共享是不是顺畅和透明，例如用共同的信息共享平台，协作平台，便于使用部门，用户，供应商和采购部门协同合作

3 供应商和企业是不是有专门的资源投入供应商创新，资金，团队，专有技术等

供应商的关系维度会往往会先从双方的相互依赖度着手，关系会往往因为双方高层的关注得到提升，采购可以利用QBR的机会，把更多的战略话题以及创新机会带入会议的议程，吸引双方高层对资源做出承诺，建立后期的协调机制。

按照新的供应商分类，我们就确定了以下供应商策略

1 价值低，关系弱 - 整合

2 价值高，关系弱 - 投入

3 价值低，关系强 - 发掘

4 价值高，关系强 - 深化

这样的分类可以帮助采购品类把有限的精力放在2和4上，往往是这一类的供应商能提供企业所需要的关键技术和人才。如果我们在关系上的投入能够使供应商的专有技术和人才更可能通过与你所在的企业合作，实现商业利益最大化。

我们说衡量供应商创新做的好不好，一个重要的检验标准就是，供应商有了新的点子，是不是第一个想到你，邀请你一起尝鲜。

供应商动员

采购通过供应商的重新分类，聚焦了一些重点供应商，怎么动员这些供应商开始和企业深化合作呢？除了动员供应商，在企业内部如何动员，才能形成长效的创新机制呢。未完待续

作者：Russell 来源：Russell谈转型