在库存管理中，经济订货批量Economic Order Quantity（简称EOQ）是最经典的生产计划和库存管理模型之一。
该模型是由福特-哈里斯在1913年首先提出来的，它可以帮助物料采购回答“我应该订多少货”的问题。EOQ模型基于这样一种理念，即确定一个订货量，其中的订货成本和持有成本之和最小。我们知道当买的商品数量越多的时候，单位商品的订购成本就会越少，两者是反比关系。购买商品数量越多的时候，持有成本却是越高，是正比关系。因此EOQ就是要在订货和持有成本之间找到一个平衡点，也就是两个成本总和最小的那个交叉点。经济订货量是为满足客户高峰期需求而必须订购的最低库存量，保证了采购方不会缺货，也不会产生呆滞库存。这就是EOQ的理想境界，它的目标是尽可能地减少库存，以保持尽可能低的库存成本。EOQ模型是MBA和所有供应链教材中都会出现的内容，但是这个100多年前提出的模型，是否还能适应今天的供应市场环境？这是今天我想和大家探讨的话题。如果用一句话总结EOQ，那就是“一个公式，两条线，三个变量”。EOQ公式中的三个变量是需求量、相关订购成本和相关持有成本。相关订购成本：每张订单的订购成本，包括了下订单的人工成本，文具纸张费用等。相关的持有成本：商品售出之前暂时储存的相关成本，包括了仓储成本、库存风险、服务成本等等。EOQ已经被各种类型的企业成功使用了几十年，所以它肯定有一些优点的。EOQ的主要目的是尽可能降低库存的持有成本。库存越多，你需要支付的保险、税收、仓储、安全等费用就越多。准确计算需要的库存量，可以帮助我们控制住预算。经济订购量用数学模型告诉我们补货的数量，通过计算来确保我们总是有足够的库存来满足客户订单，这总比凭空拍脑袋的方法要强很多。许多商家全年都在宣传优惠，吸引消费者买买买。这通常会增加我们的开支，买了一堆用不上的东西，即便是全网最低价买的。有人在双十一促销的时候，买了一柜子的纸巾，虽然价格很便宜，但家里的空间都被纸巾占满了，没有地方可以放置其他物品，所以并不划算。EOQ模式可以帮助你只购买要用的商品原料，控制过度采购，以较低的价格获得了合适的数量。虽然经济订单量很好用，而且使用历史悠久，但它也不是没有缺点，最重要的问题是理论提出有100多年了，现在的商业环境已经发生了翻天覆地的变化，这个模型是否能经得起时间的考验呢？订货数量：EOQ假设在每次订购相同的数量，而在现实情况中，客户需求会波动，导致了采购量不可能每次都是一样的。稳定的需求和销售：EOQ假设对需求是已知的。同时，订购成本和持有成本也是确定的，但事实上需求是在一直变动的，使得持有成本随之变动。采购订单提前期：提前期是指从下订单到订单交货的时间段。EOQ假设提前期是已知的。在供应商交付正常的情况下提前期是固定的，但遇到类似新冠疫情这样的突发事件，交货期就会变得不正常。每单位的采购成本：EOQ假设每单位的采购成本不随订购量而改变，消除了数量折扣的考虑。但是在大量采购的时候，供应商多少是会给一些折扣的。缺货：这是EOQ一个很大的漏洞，它不考虑缺货的问题。模型设想了采购订单下达后是立即到货的，下一次补货也是要等到现有库存消耗殆尽的时候才会触发。现实中哪有这么凑巧的事情，除非是供应商仓库建在了工厂旁边，否则不可能下单后马上到货。等库存用完了再下单，这也是在刀尖上跳舞，万一缺货停线，老板不得要把采购员骂的狗血淋头。质量成本：EOQ通常忽略质量成本，认为所有产品都是零缺陷，而我们知道这也是不可能的。单一产品：基本的EOQ模型假设只有一个产品，如果有多种产品，就必须分别计算和跟踪每一种产品。实际情况中我们每次都会采购多种商品。EOQ模型中的这些假设条件过于理想化，有些是明显不合理的，这使得模型的可用性大幅降低。EOQ模型中最大问题是假设需求和销售是稳定的，它不考虑节假日或特定季节的需求波动。要知道在100年前，商品的种类很少，渠道只有线下，需求和销售是相对稳定的，EOQ模型具有一定合理性。在现在的商业环境中，电商大促三六九，优惠天天有，再加上疫情影响，全年销售量可能都在坐过山车，显然EOQ是不合时宜了。现在商品种类越来越细分，线上线下全渠道，商家都在想方设法增加销售额。消费者有很多选择，哪家便宜买哪家，对品牌的忠诚度很低，进一步放大了需求的波动性。EOQ订货量如果很大，订货频次就不会很频繁，如果一票订单遇到了运输延误，比如卡车事故、船只沉没、港口拥堵等情况，就可能会破坏整个的来料进货计划，导致生产中断，无法按时交货。相反，如果是数量较小，更加频繁的订货，供应的风险就会大大降低。此外，大额的供应商应付账款是采购方的沉重的现金流负担，金额较小、频繁的应付发票更具有现金流方面的优势。EOQ模型提出的时候，采购活动是相对简单的，因此只需要考虑3个变量即可。在经济全球化的背景下，我们需要考虑很多的因素，订货模型里的参数可能多达数十个，复杂度远超于EOQ提出的那个年代。EOQ由于不太切合实际的假设条件，对需求波动的滞后和较弱的抗风险能力，已经不太适合今天的采购和库存管理模式了，我们要考虑用其他的方法，我提供几个设想供大家参考。使用定期下单，多批量订单的方式来应对需求波动。如果是一个月到货一次的情况，在到货之前客户需求突然增加，想要供应商临时插单是很困难的事情，除非对方产能很富裕，或是愿意把其他客户订单推掉，优先做你的单子。增加交货频率，每隔一周到一次货，这样就把大段的时间切割成一个个小段，每次需求波动的时候，我们最多只会有一周的到货受到影响，而不用等一整个月才能反应过来，供应链的灵活性就提高了。EOQ无法预见到缺货的风险，因此我们要把供应链延伸到前端，在下单前就要了解供应商的产能情况，下单后获得订单的回复确认，交货期临近时确认出货的具体数量，交付后跟踪货物到厂日期，通过这一系列的工作，层层布控，严防死守缺货情况，把风险遏制在最小程度。使用供应商协同战略，采购方派出质量控制或技术专家，与供应商共同探讨改善产品质量的途径和具体提高质量的方法。虽然这种做法会增加了一些成本，但它却加快了产品质量的改善速度，使企业的整体质量成本得以下降。为了适应变化万千的市场情况，采购方需要用全面库存控制的方法来管理订货，用系统的方法来简化流程，用ERP软件来计算采购量，在确保及时交货的情况下，同时避免缺货或滞销库存。作者：卓弘毅，来源：弘毅供应链
