一个指标完美的标杆工厂,为何频频遭到销售投诉？

两者之间有何无法调和的矛盾？

如何破解？

这一系列问题值得我们深思和探讨~

供应链与销售“掰手腕”

“又是一个好年头！”看到交付率再次达标，李厂长红光满面，心想该给手下的兄弟们邀功了。

而皱起眉头的，是负责销售的张总。

“好几位大区销售经理告诉我，因为供应不足，已经影响到销售业绩。老李，想一想办法啊？”张总只能打电话求助李厂长。

“最近两周的产能已经满了。之后的需求预测又不准，让我怎么答应你呢？”李厂长把手一摊，也不去关心销售的状况。

“你们供应链太不配合了！我要找董事长投诉你！”看到李厂长“不给面子”，回想起自己3个月前给董事长写下军令状，保证销量翻倍，否则卷包走人，张总不禁勃然大怒。

李厂长在集团呆了二十多年，什么样的人没见过？

根本没把“空降兵”张总放在眼里。

“指标没问题，谁也怪不到我”，李厂长心想。

于是，在“谁都没错”的情况下，企业再次错失商机。

读到这里，不知道您是否有共鸣？

以上描述的场景，正是在传统制造业中，销售与供应链开会的典型场景。

最后往往依靠两位大佬掰手腕，谁的手劲大，就得听谁的（往往是销售赢）。

貌似问题得到解决，但是供应链仍在低水平运作，最后的恶果就是人才流失、效率低下，企业最终会因供应链竞争力不足而淘汰。

那么问题来了，供应链与销售协同的正确打开姿势应该是什么样的呢？

让时间倒流，我们一起来看一下行业的标杆实践。

正确打开姿势

“接下来的两周，我们需要销售一万台设备，好几位大区销售经理说供应不上，我想了解目前的供应计划。”张总带着准备好的数据，主动与李厂长协商。

“我查了一下，目前已经是满负荷生产，能够供应八千台，剩余的两千台要在后续交付。但是销售这边后续的需求往往不准确，所以无法给你确定的答复。”李厂长在了解详情之后，把供应这边的场景一五一十的告知张总。

“你这一万台全都卖得出去吗？有多少已经拿到订单？有多少很有把握？有多少是估计的呢？”李厂长想要了解这一万台实际的销售场景。

“好问题！”张总惊讶于李厂长对情况的把握，赶忙拿出自己的统计数据，通过微信发给李厂长。

（▲销售设备统计表）

看着这张统计表，李厂长问：“所以，工厂只需要再增加100台的产能，达到8100台，就能满足销售的理论值？增加100台没问题，通过努力可以达到。”

“嗯嗯，理论是这样。但是如果市场行情变好，我们会损失商机，这个很难办。”张总还是有些为难。

“供应链的情况就是这样，只能尽力多生产，但是不能保证。那么，在产能有限的情况下，我们应该保什么呢？是销量，还是利润呢？”李厂长在冷静地分析。

“一定是最大利润。”张总表态。

“张总，你可以查一下每种设备的利润率吗？我们不能凭哪个大区叫得最响就给谁优先供应，而是要凭产品的利润率决定优产优供。”李厂长凭借多年积累的宝贵经验为集团创造着最大价值。

“这个可以做到。我记一下，会后提供。”张总连连点头称是。

“你不用把产品的利润率发给我。你只需要按照这个方法重新排序，把销售的需求计划更新给我即可。然后我就安排采购、生产与物流。”李厂长已经胸有成竹。

“太好了，有您这样实战型的供应链管理专家在，我就不怕供应不上了。接下来销售部可以大展拳脚了。”张总满心感激的说。

“还有一件事情要麻烦张总。”

看来，李厂长的话还没说完。

“有的时候，你们销售做的需求计划变动过于频繁，导致爆品供应不上，滞销品堆满仓库。这说明销售与供应链管理之间协同不足。不能总是供应链管理为销售服务，你们也得对需求计划负责，协助我们销售呆滞库存。”

“好的，麻烦李总提供滞销品库存清单，我看一下，可以通过打折促销清理掉。”

“这还不够，你看，两周后的需求，我之所以不敢承诺，就是因为变动太大不受控制，对计划产生长远的影响。我们可否商定，以后一周内的需求不变，一到二周间的需求可以最大变动10%，二到三周的需求可以最大变动30%，三到四周可以最大变动50%，之后不受控制，但是总体的需求计划准确率要达到70%以上，然后年年优化？如果遇到特殊情况，可以由大区销售经理打申请，经过你我签字，才能调整需求计划，你看可行吗？”

“嗯，无法拿到长期的供应计划，也影响销售对客户的承诺。这是双赢，我支持。”张总是一个很通透的人。

“但说起供应计划，我倒有一个担心，不知当讲不当讲。”张总也是身经百战的高管，有一个棘手的问题，向李厂长讨教。

“是商情管理吗？”李厂长心领神会。

“是的。最近我们在参与一个大客户招标。一下子订货5000台，要求定标后30日内到货。但是设备的标准交期是45天，而且近期产能紧张。我们也不知道应该备货还是不备货，刚好听听您的意见。”这真是一个棘手的问题，张总很为难。

“供应链管理应该与商情管理协同起来。请问，这个招标进展如何？”要想解决问题，先得澄清问题。

“刚刚投标，竞争对手实力不强。”张总介绍说。

“也就是说，我们的把握在五成以上？”

“可以这么说。”张总很肯定地回复。

“那么，现在我们应该把长周期的通用物料全都拉进来。我会立即通知采购下订单。”

“好主意。这样招标一点有闪失，物料还能很快耗用掉。”

“接下来是什么阶段？”李厂长接着问。

“下周第一轮开标，会保留前三名供应商进入下一轮报价，预计在两周后定标。”

“好。如果第一轮过了，中标的把握会上升至6-7成。我们下周可以把长周期的定制料也拉进来。这样，等到定标之时，我们相当于把前期订料的时间缩短了14天，再对这个订单优先排产，这样30天的交期就能满足了。”李厂长自信地说。

此时的李厂长，在张总心里已经不只是那个兢兢业业的老兵，而是具有超强实战经验和先进方法论的供应链管理大神。

于是张总连忙点头说：“好好，一旦有进展，我第一时间通知您。”

“张总，其实您不用通知我。我们可不可以把这个案例做成样板，在销售内部制定一个商情管理流程呢？以后你们把需求计划控制的准确一些，我们供应链的效率就能提升一些。”

“是的是的。好，我回去就研究。之前对供应链管理不了解，现在才发现，是一门大学问，我也想好好学学。”

“我们互相学习！”李厂长笑着说。

......

更上一层楼

三个月后，看着报表上那翻倍的销量和利润率，董事长把张总和老李同时请到办公室，语重心长地说：“兄弟齐心，其利断金。希望你们把彼此协同的故事好好写出来，我会下发到其他事业部，向你们学习！”

主管销售的张总摸了摸头，说：“这里主要还是老李的功劳，是他主动了解销售的困难，深入分析，提供最优的对策，才帮助我们完成了销售任务。这其中体现的责任心和专业性，值得我这个晚辈学习。”

而此时的老李，也感受到了自身的变化，这变化的归因，除了极强的专业性，更多是思想的转变。

通过这则故事，我们会发现，只有解决了要不要协同（态度）、如何有效协同（方法）和如何长期有效协同（流程）之后，你的公司的供应链管理水平才会真正更上一层楼。

这就是供应链与销售协同的正确打开姿势！

作者：姜珏 来源：采购实战家专栏