邮件中，Elon Musk 还谈了他管理公司的方法论和价值观，涉及到供应链、供应商管理、成本和沟通等问题。
以下是 Elon Musk 邮件全文翻译：
标题：进展、精确和利润
From：Elon Musk
To：Tesla 每个人
首先，有不少值得庆祝的事。我们已经连续第三周实现产能突破 2000 辆/周。第一周是 2020 辆，第二周 2070 辆。刚刚过去这周我们生产了 2250 辆 Model 3，同时还有 2000 辆 Model S/X。
这是特斯拉去年周产量的2倍以上，在面对诸多挑战下，这是惊人的壮举！一家汽车公司将生产率一年提高100％的情况极为罕见。此外，质量和制造精度也得到显着提升，用户的反馈反映了这点。
超级工厂今天开始、Fremont 工厂明天开始，将停产三到五天来实施一次复杂的产线升级。这能让 Model 3 的产能在下个月实现 3000-4000 辆 / 周。
五月底，我们还会进行一次产线升级，这足以解锁我们的产能在 6 月底实现 6000 辆 / 周。请注意，特斯拉所有部门、我们的供应商，都要在 6 月 30号之前，通过在 24 小时内产出 850 套零部件，来证明我们有能力实现 6000 辆 / 周产能。
任何无法做到这一点的特斯拉部门或供应商都要给我一个解释，为什么做不到，还需要有一个解决问题计划，并直接提交给我。如果有人需要帮助，请尽快告诉我。我们将找到一条途径或设法实现目标。
为什么这个暴涨的产能目标是在 6 月实现 6000 辆 /周，而不是 5000 辆 /周？因为牵扯到内部外部生产的上万个零部件和工序，风险会被复杂的全球供应链体系放大。我们要留出冗余。
实际生产的速度，其实就等同于整个特斯拉制造、供应链系统里，运气最不够幸运、运转得最不好的那部分。
我们先建好一个能在6月底实现Model 3产能暴涨到 6000辆 /周的子系统，然后用几个月时间夯实基础，打造出一个可以稳定实现 6000辆/周产能的完整体系。
向 6000 辆 /周产能目标冲刺，还需要 Fremont 的 Model 3 生产实现每周 7 天每天 24 小时运行。为此我们需要在冲压、喷涂和总装线，都增加一个班次。
所以请推荐你们认为符合特斯拉对才能、驱动力和可信赖度要求的人才。超级工厂和 Fremont 两家工厂，在未来几周会持续每周新入职员工约 400 人。
Model 3 的大多数设计工艺已经比世界上任何一款车都好，很快会变得更好。但这还不够。我们要继续提升，直到 Model 3 的制造精度比世界上任何一款车好 10 倍。我可没开玩笑。
我们的车在设计和制造要达到这样的准确度和精度——如果车主真的去测量自己 Model 3 的尺寸、车身面板间隙和面差，一旦他们的测量结果和配置表的数据不一样，唯一解释只能是他们的皮尺有问题。
有些供应商不愿意或者不能达到这种水平的精度要求。我明白一些供应商会认为这是无理取闹。没关系，还有很多其他汽车制造商的标准比特斯拉低得多。这些供应商将不能跟特斯拉合作。
外界评论家对特斯拉的一个公平批评是，除非您创造利润，否则您不是真正的公司，这意味着收入要超过成本。在达到规模经济之前，这样做是没有意义的，但现在我们已经到了这个阶段。
下一步，我们将非常严格的管控费用支出。我已经让财务团队去核查我们在全球范围的任何一笔费用，不论金额大小。并且我们将会砍掉所有没有足够价值判断的开销。任何一笔超过 100 万美元的资金、其他支出，或未来 12 个月累计支出达到 100 万美元的项目，都应该被视为暂停，直到我明确批准为止。
如果你是产生这笔费用的经理，在我们见面讨论之前，请确保你有一份详细的、符合第一性原理的供应商报价，详细到零部件、人力的每一项费用支出。
发现特斯拉内部有这么多关联交织的承包商后，我很失望。通常，你最终找到那个真正干活的人之前，就像打开一个俄罗斯套娃，承包商、转包商、二级转包商等等等等。
这意味着中间有一堆中间商增加了成本，还没做任何明显有价值的事。这就会产生小题大做的动机，因为他们想一直把钱挣下去不要停。
承包商的表现差别特别大，从非常出色到连喝醉了的树懒都不如。所有承包公司要把接下来这周视为展现自己杰出能力的最后机会。
任何不符合特斯拉卓越标准的承包商，都将在下周一结束合同。
过度的会议是大公司的灾难，随着时间的推移几乎总是会变得更糟。除非你确定他们正在为全体观众提供价值，否则请拒绝参加所有大型会议，或尽量缩短会议时间。
除非你正在处理一件非常紧急的事情，否则请不要频繁开会。紧急事项解决后，会议频率应迅速下降。
如果你发现你明显无法提供价值时，就马上离开会议室，或退出那个电话会议。离开没什么不礼貌的，为了让一个人留下而浪费他的时间才是不礼貌的。
在特斯拉，不要使用字母缩写或没意义的词来称呼物品或流程。总的来说，任何需要解释的事都妨碍了沟通。在特斯拉，我们不需要人们被迫去背术语表来做工作。
沟通应该通过最短路径来完成，而不是用“指挥链”。任何一个试图强行用指挥链方式沟通的经理，很快就会发现他得去别处工作了。
问题的主要来源是部门间沟通不畅。解决这个问题的方法是允许所有级别员工之间的信息自由流动。
如果，不同部门之间想要完成什么工作，任何一个参与者要向他们的经理汇报，经理再向总监汇报，总监再向 VP 汇报，VP 再跟其他部门的 VP 沟通，这个 VP 再告诉总监，总监再告诉经理，经理再告诉某个真正做事的人，那么超级愚蠢的事就会发生。员工一定要可以直接对话，这样才能把事情做好。
总的来说，用常识来指导你自己。如果在某些的情况下，陷在遵循公司的规章制度的框框内 显然是荒谬的，会被画到呆伯特漫画里，那么公司的规章制度就要修改。
如果还有什么事，是你认为能让特斯拉运转更好而应该做，或者能让你更乐于去干更多活儿的（长期来看是一件事），请告诉我： emdesk@tesla.com
感谢有这样一支牛 X 的团队，每天都在创造奇迹。这很重要。我们正熬夜工作。
（翻译：知乎@于欣烈 采购帮整理）
