既然要说说这两个并发症，就要先研究一下，它们的发病原因，是什么导致了高库存，高断货。结合具体的日常工作，我也查了若干资料，专家原因分析，总结起来不外乎以下几点：

一、预测的准确性问题。这一点也是若干问题的根本原因。先说说预测不准确，为什么会不准呢？说白了，没有人能做准预测，预测100%准确性世界上就不存在。也就是说，不管采用什么样的预测技术，总会有一定的误差，也就是这个误差，错误的产出成了库存，没有预测到的需求成了断货。准确性越低，库存就会越大，断货就会越多！

二、库存管理的问题。仓储管理过程中或多或少都会有误差，盘亏和盘盈。管理越差，盈亏就越大，断货和库存问题也越严重。供应链各环节信息不畅，因为供应商、制造商、经销商缺乏一定的信任，信息自然出现孤岛，很难共同面对瞬息万变的市场需求，出现高库存高断货就可想而知了。

三、淡旺季差异大。老嘎所在的行业淡旺季差异在2倍以上。淡季需求少，设备闲置、人员流失，旺季人员难招、设备不足。适当的做淡季储备经常因为预测不准，做的库存到了旺季也不是需求的品种。

四、供应链上企业的博弈问题。供应商按照制造商的订单排产，因为制造周期问题，等到了交付时，型号和销售需求不匹配，制造商不提货，造成供应商库存呆滞，资金占用。而到了市场端，有时候经销商为了帮助制造商完成销售目标，但实际没有销售预测或客户需求，于是专门下达仓库没有的型号，或低端容易销售的型号，造成市场需求和产能严重脱节。这方面的问题，已经是不是想预测就能预测的了。

以上一些原因作为采购与供应管理的从业人员，或多或少都能说上几条来，当然不同的产品供应链有不同的原因，不同的高库存、高断货的表现形式。既然知道了并发症的产生原因，我们该采取什么样的措施来对症下药呢？

接下来我们看看业内人士的一些普遍治疗方式方法，顺便也谈谈我的一点建议。

首先来说说关于预测的问题，这也是文献资料，网上讲得最多的解决方案。预测的大致步骤如下：

1、 理解预测目标。
2、 整合整个供应链需求计划和预测。
3、 识别影响需求预测的主要因素。
4、 以合适的综合水平进行预测。
5、 建立预测绩效和误差衡量标准。

预测的方法可分为定性预测法、实际序列预测法、因果关系预测法、仿真预测法等。采用的工具、预测模型等也是花样百出。可是预测总是不精确，我们必须兼顾预测结果和预测误差。企业越靠近供应链上游，其接收到的信息失真越大。也就是牛鞭效应形成的原因。

既然不管应用多高级的模型，多准确的方法，总会有一定的误差，那么解决断货和库存的问题就不能仅仅盯在预测准确性的范畴。显而易见的现象是预测误差造成了库存和断货的产生，那么我们应该制定合适的方案来解决误差的问题。网上和文献资料少有人谈及这些问题，不妨听听老嘎的建议。

预测不管是谁来做，都要用数据说话，有凭有据，结合收集来的市场信息，做出需求预测。而在供应端的产能数据，也要规划好，结合市场需求，提前布局。

前端的销售预测和后端的产能规划要统一汇总到计划部门，基于前后端的数据信息，由计划部门制定统一的计划，始于数据，终于判断。市场部按照销售计划来实施营销，供应端按照生产计划制造交付，整个产销由计划部门统筹。销售不是经销商下什么订单，卖什么；制造也不是有什么材料，做什么。统一按照计划部门编制的销售计划和生产计划运营。

那么问题来了，总会有制定的销售计划无法达成或者与市场需有差异，这个差异怎么来解决呢？也就是当月生产的机型，没达成销售目标，形成了库存，市场需求没有生产计划，形成了缺货，那么在下月的销售计划和生产计划，要及时平滑掉上月的误差。甚至出现重大计划失误要中途叫停，但必须及时处理掉供应链上的库存，不管是降价处理、包销，还是报废，都要有一个处理机制。这样的机制就是要及时处理预测中出现的误差，减少库存，及时调整增产补足断货。

其次谈谈供应链库存管理的问题。这个是相对比较容易改善的方面，核心是怎么让信息准确，传递及时。老嘎所在的公司也在积极的改善供应链上各环节库存的系统化管理。作为链主从前端到后端，统一建立产销协同信息平台，库存管理全链打通，有效解决数据、信息不准确造成的高库存、高断货。

接下来谈谈怎么有效解决淡旺季平衡的问题。每个公司对销售的产品都有分类，不管是按照ABC，还是爆品、主销、主推，只要是分类管理，那么库存也要匹配分类。这里给大家介绍供应链管理常用的分类模式。将公司销售的产品按照需求和销售的推拉模式分为三类：

1、 按库存生产（MTS），这一类产品按照推式生产，制定合理的安全库存，低于安全库存后按照一定的批量安排采购或制造。这类产品往往是爆品或者主销产品，市场需求可以即时发货。

2、 按订单生产（MTO），这类产品采取推拉相结合的方式，偏重于拉式，接客户或经销商的订单后安排生产，有一定的制造周期。当然根据实际情况会调整适当储备库存。

3、 定制生产（ETO），这类产品完全是根据客户需求定制，有可能是完全按照客户要求开发，无法出售给其他客户，这类订单，类似出口机型、OEM机型等。

将产品分类后，淡旺季就可以按照各种产品的不同营销策略进行淡季储备库存了。MTS产品和部分MTO的产品可以根据预测做好淡季储备，同时上延到供应商的库存管理也可以按照类似的管理模式。淡季储备通用，标准配件以保证旺季产能快速提升。

最后说一下供应链上企业的博弈问题。这就要看各个环节产品的属性和可替代性的问题。企业都会将采购产品进行分类管理，不同的类别，有不同的管理方式。如按照卡拉杰克模型进行分类，如果是杠杆类和一般类产品，可替代资源比较多，这一类的采购就不用太顾及供应商的一些要求。而另外两类，战略和瓶颈供应商则必须上升到战略合作的方式去考虑，尤其是战略供应商，未来的合作会越来越紧密。前面关于劣后供应商的管理模式，提供了未来供应商战略合作更多的可能。但是不管怎样，一个诚信的要求必须在供应链各企业间说到做到，下达的订单必须按照约定及时处理。否则不管是在哪个环节出现积压，  都是高库存、高断货的并发症要发作。

以上是老嘎在采购与供应管理实践中的一些苦恼和解决方式的思考，不管怎样作为采购都要积极推动解决供应链的并发症，解决高库存、高断货是采购管好供应链的基本职责！