作为采购，有有因为付款不及时而背黑锅吗？ 

作为采购，你有因为付款而被供应商断货吗？ 

作为采购，你有因为付款，搞不定供应商而被说要你们有什么用吗？ 

作为采购，你有因为付款，一听到电话响而心惊胆战吗？ 

作为采购........

如果你都没有体验过，那么祝贺你，且愿你在采购生涯中，永远与付款困难的公司擦肩而过。而我就很悲催，很长一段时间在这种状态下工作，那时极度厌恶上班；曾经的某天，我接到75个电话，全是催款，那天还是单休日，我都快疯了，直接关了手机。现在依然奋斗在付款的战线上，但不像以前那样狼狈。

付款看起来是一项简单机械的工作，写写单据，走走流程，财务动动手，就结束了。可现实是，它看似简单却很不简单，原因无他，公司流动资金匮乏，只能拖欠货款。如果是短期性欠款，以采购人员的职业素养，这都不是事儿。但长期性欠款，且在可预见的未来，看不到改善的希望，采购也只能是巧妇难为无米之炊。话虽如此，但这也只是采购在狂风暴雨面前的自我安慰。付款困难无论对于采购还是公司，不利影响都是显而易见的。

付款困难对所有采购人来讲是一大劫难。采购人为此绞尽脑汁，痛苦不堪。从亲身感受来说，我们的这种情绪来源于公司内部的不理解不信任，供应商的抱怨威胁，采购对公司的信心不足。如果信任我们的能力，理解我们的处境，给予我们信心，共同对外，采购定会干劲十足，不至于心生抱怨，离职换位。

付款困难对公司来讲是一场信任危机。拖欠货款使供应商对公司的诚信大打折扣，由此引申出一系列问题，如供应商断货，公司停机待料，交货延迟；质量问题处理缓慢，新需求不被重视；不给账期等等。我不禁默默的自问：看着各部门一团乱时，领导是如何想的？领导的字典里有“改变现状”一词吗？专业人士说公司与公司之间的竞争，就是供应链与供应链的竞争，当一个个供应商无法拧成既结实又优质的链条时，企业如何能够拥有优势竞争的基础？

因为付款困难，常常不堪其扰。让我不由自主的去探索企业欠款的原因，经过几番探究并结合平时工作接触， 除政策因素之外，有几点原因与大家分享：

1.原材料涨价，生产成本增加，加剧流动资金短缺；最近几年由于环保因素，去杠杆去库存等大背景下，原材料蹭蹭往上涨，现款买货，甚至都要排队，需要大量的储备资金来争夺资源，企业与采购也是苦不堪言。

2.应收账期长，客户又拖款，财务没有有效的方法回收货款，造成资金积压。下游拖上游，上游再拖上游，形成三角债。我司因为货款难回收，不断延迟付款。部门经理经常出差安抚供应商，增加供应商的信心，但从效果来看，收效甚微，只能安抚一时，不能持续。

3.应付账期整体小于应收账期，造成收款慢付款快，资金压力紧张。但某些情况下，很难改变；如上游资源集中度高，下游选择性大，中游企业对上对下都没有一个好的谈判弹性。

4.企业效益差，自补资金不足，从企业效益与资金的关系来看，资金是效益的基础，效益是获取资金的保证。如果企业经营管理不善 ，管理费用过高，从而导致企业盈利下降甚至可能亏损，自我积累难以实现，自补资金严重不足，资金周转愈发困难。

5.多个项目上线，投资决策随意性大。许多企业基于某些原因进行项目投资，由于缺乏严格的评估，摊子铺设很大，资金占用量大及资金回收时间不确定，导致内部资金周转不灵。例如我司近期不断上新产品，均为预付款，资金使用量极大，造成货款拖延。

6.管理薄弱，缺乏科学的预测和决策。每年、季、月生产中需要多少资金？公司相对应收入有多少？资金应该如何用，能使资金效益最大化？大多数企业由于管理薄弱，没有预算管理概念，缺乏对资金的认识，很难对资金进行科学有效的预测，而是凭经验、凭感觉来进行管理和决策，造成资金的无效使用和大量浪费。

7.除以上原因之外，产品库存积压，个别行业保证金及垫款、融资不畅、企业改制重组衔接等等都是造成企业资金紧张的原因。

接下来我们聊聊对策，作为采购，我们能做什么？难道只是编织各种理由忽悠供应商吗？我想不是，根据以往经历，我会如下做：

1.建立付款台账，将付款细致化。在台账里，除显示常规信息还需添加所属项目，逾期金额，逾期时间，供应商关系级别，供应商催款频率，供应商最大忍耐拖欠天数（根据每次接电话，供应商情绪的判断，是否提出断货等）等等；汇总完付款信息后，进行简单数据分析，为后面合理付款建立牢固的基础。

2.合理安排资金付款计划。有了台账基础，我还会遵循5个原则，1.按账期和逾期时间分配2.按生产计划分配，物料先用先付款3.按原料优先等级分配4.按物料重复使用频率分配5.按供应商催款力度分配，如威胁断货6.按供应商可替换及物料获取的难易度分配

3.组建付款小组并按期开会。由采购部牵头组建付款研讨小组，成员必须不能少财务部及生产部，规定会议时间且有结果。主要有5个目的，1.生产部预测月度，季度等资金需求量及生产安排2.采购部梳理付款情况，供应商及物料市场供应情况3.财务部汇报资金情况4.三部门确认资金付款额度，并由采购部分配给供应商5.根据上述情况或突发问题，如何调整？当付款风险解除，小组可解散。

4.采购部拓宽账期长度。付款越困难，就越需要寻源，寻找账期长或价格优的机会，从而延长付款时间或减少付款金额。采购需要对物料做全面梳理，因为总有些物料是可以合并到一家供应商进行谈判的，也总有些物料被忽略未细究，错过可以拥有的账期。当公司急需账期时，可以对价格要求略松；我司领导就明确讲到，现阶段可向账期倾斜，价格不离谱即可。

5.与供应商坦诚沟通，承诺的要做到，不能跳票。说起来简单，做起来其实也不是很难，其一，我会先与财务反复确认付款金额及时间，告知其重要性及跳票的后果，让其遵守与我的约定，其二，告知供应商最早付款时间（与财务约定的时间）与最晚付款时间（在财务的时间上加3天），其三，记录财务的承诺且中间再提醒跟进财务不要挪用。如此几次，让供应商知道，你是可信任的人，承诺即做到，虽会拖延付款时间，但付款预期稳定，不会浪费过多精力追款。总结一句话就是为供应商要尽心尽力。

6.学销售做客情维护，带点礼物去供应商处聊聊，唠唠家常，告知一下企业情况，让供应商心里踏实。这只是辅助作用，不能长时间笼络人心。

7.作为采购，需要转变角色定位，化配角为主角，积极处理付款问题。当供应商催款时只会找采购，其他部门感受不到压力，甚至落井下石，自然不会牵头解决付款问题。付款困难并不是某一部门导致的。所以我们要做的就是将压力分散到各有关部门，让每个部门都不能独善其身，要共同面对处理困难。付款事关采购切身利益，应多提出解决方案共讨论，如果采取鸵鸟政策，只会有两种结果，不是在公司里受委屈，就是离开。

没钱付款基本上是公司经营管理不善的原因，公司链条上的链扣如不能牢固的环环相扣，势必会造成窘境。上面只是从采购的角度出发所能做的努力，对于其他部门也有改善空间。建设采购人员信心；科学评估投资的项目及固定资产等等。

最后分享两点，一是信守承诺，给供应商一个稳定的预期；二是改变付款现状办法很多，关键在于是否有决心执行。