在实际工作中，有很多问题超出了采购所能控制的边界，最终却要采购来解决，造成了死项。例如，面对客户需求的急涨急跌，笔者在本章中提到，采购应该跟供应商签署安全库存协议，为供应商的长周期的零部件兜底，让供应商备3-6个月的库存，增加供应链的弹性。

但是，有的读者就问了，他们在做某新能源汽车项目时，刚开始每月有上万台的订单，客户在不停的催单，突然国家取消了补贴政策，客户立即取消项目。但是供应商那里积压了大量的零部件，有些供应商还“不好惹”，如松下，问我应该怎么办？

我回答说：“首先，销售应该跟客户签署供应合同，针对需求的急增和急减，应该在时限上和数量上加以约束；其次，针对设计变更和项目停止等情况，销售应该让采购统计库存金额，找客户承担全部或者部分损失。因为，很多企业倒闭就是因为客户需求的急涨急跌。”

例如，国内某车企本来一个月平稳的销售4000-5000辆车，供应链上的各级供应商都在稳定的赚钱。但是它在某一年的12月和来年的1、2月份居然搞大促销，每月销量高达两万台。

请读者想想，作为汽车零部件供应商，本来一个月稳定生产5000件，客户突然要求从下月起增至20000件，供应商是多赚钱了还是少赚钱了？答案是少赚了很多钱，因为他需要承担以下额外开支：

（1）员工加班费；

（2）紧急送货费；

（3）材料现货费；

（4）工装模具费；

（5）设备投入费等等。

而且客户还会因为“采购量大了”，要求供应商降价。

如果销量能够一直稳定在20000台每月，供应商的损失尚可弥补。问题是该车企到来年2月之后结束促销，价格回归。由于它严重透支了市场，导致自来年3月起，每月销量不足200台。

面对需求量的急跌，靠着这一家车企吃饭的供应商纷纷裁员和倒闭。因为这个错误，该车企从此一蹶不振。

回到读者的问题，如果你的公司的客户只关心自己的利益，不承担因为自己的错误给供应商造成的损失，蛮不讲理，你的公司应该停止供应或者涨价，来维护自己的利益。如果你的老板和销售弱到连自己的利益都不敢维护，而是让采购把损失转嫁给供应商，而供应商却理所当然的不同意，那么，你应该坚持要求老板或销售按照供应链管理的合理规则跟客户谈。如果遭到拒绝，你要记着，你不需要在一家没有前途的公司做到退休。

（文章转载自公众号采购小姜）