今天的主题是供应链和技术部门的协同降本。为什么一定要协同才能更好地降本呢？因为在降本工作中的不同环节需要不同的能力，只有每个环节都匹配了该环节所需能力的最强战队，整个降本工作才能达到最佳效果。而供应链和技术部门的工作特点决定了他们有各自独特的优势，这些优势在降本工作各环节中不仅形成了互补，还覆盖了降本所需要的全部能力范围。

供应链的优势

供应链有两个明显的优势，一是善于定义目标，二是善于连接外部资源和机会。

为什么供应链在定义目标方面有优势呢？

一方面是来源于供应链本身就是从客户那里往企业内部传递需求的渠道，从接到订单之后一直到完成交付这个端到端的过程的每个环节，供应链都是主导者或重要参与者。所以供应链手中有最全面的资讯，无论是关于客户需求的，还是关于自身需求的，或是关于供应商资源的，在供应链上都可以得到完整的信息。

另一方面来源于供应链拥有完整的价值评估方法。供应链上做任何事，都是要先算账的，对吧？正算反算、横算竖算，总之就是有各种价值评估方法，大部分（但不是全部）都可以把价值按一个通用标准来衡量——钱。

有了全面的资讯，又特别会扒拉算盘珠子，是不是就特别容易知道咱们盯住哪个目标下手去降本是投入产出比最高的呀？

现在再想想本专题案例中黎总提到的卢鸣雁的“漂亮的品类年度企划中的规格调整项”，就知道为什么供应链会是“规格调整项”的发起人了。供应链提出规格调整建议，不是自己研究技术分析出来的，而是从供应商那里得到的建议，甚至有可能是从供应商那里得到的竞争对手（现在都叫友商了）的做法的参考。供应链这种对技术降本项提出立项的权力，不是基于技术能力，是基于有效资讯获取的便捷程度。

供应链的第二个明显优势就是善于连接外部资源和机会。这一项不用多解释，如前所述，供应链是个企业间资讯传递的集散地，所以自然就拥有知道、了解和接触各种外部资源和机会的先天优势。

技术部门的优势

技术部门也有两个明显的优势，一是善于评估资源和机会的有效性，二是善于将机会变现。

专题案例中黎总和供应链的卢总监分析过为什么设备部袁经理在展会上看到两个阀门厂商后就能知道他们的阀门自己能用，而且比现有供应商成本更低，因为他十多年就盯着自己部门常用的那百十来个零件啊。而供应链里的采购部要面对多少种物资，在不太大的企业里，原料辅料加起来几万种是很常见的吧？而且，作为直接的用户，对于自己使用的那些物料物资，最清楚哪里是这些物资能用、好用的关键点。所以在面对一个具体的外部资源和机会是不是对本企业有效时，技术部门的反应是又快又准的。

除了这个优势外，技术部门（主要指研发和工程）还能把降本机会转变成可以实施的方法和过程，最后变成需要的结果，这就是“机会变现”能力。为什么他们有这种能力？因为技术部门的很大一部分工作，就是把对产品的要求转换为对资源和方法的要求啊。

熟悉SQE（供应商品质管理）工作中PPAP（生产件批准流程）管理的读者一定知道两个词：KPC（关键产品特性）和KCC（关键控制特性）。我们去看供应商如何能保证给我们的产品的品质时，一个重要的内容就是看他有没有针对我们需要的产品的关键特性而提供的控制计划，能通过控制资源和过程来保证最终产品的每一个质量特性。供应商的工程师一天到晚就是在研究怎么通过选择资源和控制过程来达成结果啊，我们自己的工程师也一样，因为我们也是我们客户的供应商。这种工作就会日复一日地提高工程师们的“机会变现”能力。

了解了供应链和技术部门不同的优势，我们来举个例子，看看供应链和技术部门单兵作战和协同作战之间的不同。

还记得在本专题案例中，黎总与供应链总监卢鸣雁在一次展会之后的对话吗？他和卢总监分析了为什么设备部的袁经理会比采购部同事更容易在展会上发现自己使用的那些零件的降本机会，同时强调供应链必须和技术部门通力合作才能发掘出每一个降本的机会。

那么，亲爱的读者，假设我们自己就是卢鸣雁，如果再有一次看展会的机会，比起案例中那种供应链和技术部门各自为战的方式，我们还有更好的方法让供应链和技术部门协同起来，在展会上发现更多的降本机会吗？

第一份清单

如果卢鸣雁按照每个部门（设备、厂务、品管等等）使用的物资整理出来一个清单，上面有每种零件在订单上要求的技术参数、在过去一年使用的数量、单价和总价，再按总价降序排列，然后交到各技术部门的经理、总监手中，拜托他们看展会的时候去看看有没有更好的供应资源，结果会不会比案例中的情形更好？

这样做的好处是什么？那些最会评估供应资源有效性的技术人员马上就有了观展目标了呀！卢鸣雁给的那个清单就是在告诉大家，哪些零件能省下最多的钱，这就是他们的观展目标。

第二份清单

如果卢鸣雁再请技术部门把清单靠前的零件拍成照片、并写下技术规格中对成本影响最大的那两三项，再返还给自己呢？如果采购部同事都拿着这个清单去看展会呢？就算采购部完全不懂技术，拿着这么一份清单，在展台上与众多供应商交流，会怎么样？

即便不考虑供应链的其他目标，单纯只考虑降本，采购也需要懂一些技术，对吧？要懂多少、懂哪些呢？就集中精力搞清楚对成本影响最大的技术要求。我们要了解技术要求与成本之间的关系，还有什么机会比那么多同类供应商同时出现在一个地方，尽心尽力地给我们讲解更好的学习机会呢？这种目标明确的学习必然带来目标明确的降本行动。

当这种性质的做法形成体系之时，就是我们的制造降本工作走上快车道之日。

上面这个例子简单吗？太简单了，就是两份清单而已。比我们做的好多好多制造降本的统计分析要简单多了。但是我们参加过多少次展会？有没有哪一次是带着这样的清单去的？为什么？因为这小小的两份清单并没有看起来那么简单，它们背后是有清晰的方法论做支撑的。总结起来就是：定位、取舍、配称。这是什么？这就是战略思维。

看个展会还要有战略，太夸张了吧？不是要有战略，是要有战略思维。小到看个展会这样的事，如果参与者有明确的定位（要达成什么目标、收集什么信息），就会有明确的取舍（目标展位多花时间、留名片、要资料，不是目标展位就少花时间），然后就能根据目标和行动的需要配称资源（技术部门配一份清单、采购部门配另一份清单）。再然后，看完展会回到公司后，就是供应链和技术部门合力筛选出有效资源，再立项、评估、完成机会变现。

从案例场景中，我们可以清楚地看到，当供应链和技术部门被有机整合成一个能完成“定位、取舍、配称”每个环节的的体系时，合力会远远大于各自力量的简单加和。

那么关键问题就是：供应链能不能把企业中最会评估供应资源有效性的这些技术部门的同事，以一种合理的、他们可以接受的方式组织动员起来，组合成一个既能广泛连接降本资源和机会、又能高效评估和利用降本资源和机会的团队？一定能，只要我们了解了这种做法能创造的巨大价值，又掌握了建设这种团队的方法，就一定能。

总结起来，供应链的优势是定目标和连接外部机会，这种优势对降本机会的覆盖面很宽但挖掘深度浅；技术部门的优势是有效性判断和机会变现，这两种优势对降本机会的覆盖面窄但挖掘得非常深。这两厢一配合，不就成了无敌战队了嘛！

作者：丁怡 来源：E2biz服务笔记