谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。

使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%，且多为一次性，不具备重复性。

引入多家供应商进行竞争有利于价格谈判。尤其是新入供应商为了拿到新业务，通常愿意在价格上做出较大让步。

此种谈判好处较多，但要注意供应商之间或者企业内部与外部之间的信息泄露。

竞标具有可记录，可追溯，过程透明等优点。尤其是在线实时逆向竞标更，供应商直接面对竞争对手的压力平均能带来15%以上的降幅。

但是竞标前的需求澄清，报价对比标准化仍然是不可忽略的成功要素。

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，如供应商的工费，料费，人工费有助于采购发现供应商报价的不合理或可减免部分。

杠杆采购和第六招联合采购都是在上述采购谈判不再具有威慑力的情况下，以加大采购量换取降低价格的方法。

集中企业内部各事业单位或部门的需求量，扩大给供应商的采购量而增加议价空间。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知情的情形。

小伙伴们常常听到的集中采购也是杠杆采购的一种表达方式。

主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。

这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业服务。 

从低成本地区采购理所然是降本的好机会。小伙伴们常常听到的全球化采购的出发点就是从低成本地区采购。

近期保护主义加剧和全球供应链变长等问题给低成本地区采购带来了更大的风险和不确定性, 企业在成本之外需要更注重质量、物流交付、国家法律法规等影响因素。

越来越多的企业保留核心技术，将低附加值或者投入过大的工作交给OEM供应商代工，或者直接交给ODM供应商贴牌。例如以晶圆代工起家的台积电为英特尔、AMD等巨无霸企业代工，这些企业不需要负担动辄百亿美金的建厂费用，代工厂也能够专注于制造，供给多家客户将产能供需失衡的风险降到最低。

自制或外包策略的执行更上一层台阶，在产品的设计阶段，利用外包供应商的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便便利地取得原物料。如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。 

实施产品和配件规格的标准化，为不同的产品项目、夹具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环。如果企业不仅在工厂制程上尽量标准化甚至在日常事务性流程应用标准化，将大幅减少人力、时间、纠错等成本。

管理学大师彼得·杜拉克在《企业的五大致命过失》一文中提到企业的第三个致命过失是：定价受成本的驱动。也就是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些成本太高的产品，并承担损失。甚至不得不因为价格不被市场接受而放弃很好的产品。

产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本也就是目标成本法的结果。 

针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。

价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析。现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 

这是在产品设计初期，即邀请供应商参与新产品开发小组。

新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识从源头来达到降低成本的目的。 

美国密执安州立大学在全球范围内采购与供应链研究的结果显示，利用供应商实施及时生产JIT，可以降低20%的成本；利用供应商的技术与工艺，可以降低40%的成本。

与供应商结成战略联盟共同开发新材料、新技术、新工艺必能从根本上降低成本，提升效益。