研发，是降本的源头- 采购帮

研发，是降本的源头

2024年07月30日 09:18 浏览：4404 来源：采购经理人

我们研究发现，企业在慢慢长大，收入不断增长，但是很少有企业从规划、研发、采购、制造、存货、制造、物流、工程多环节全流程管理成本，因此诞生了很多的成本黑洞。

在粗放式的增长时代，成本问题因为利润收入高增长的掩盖而不易察觉，但是今天我们必须严肃地面对这些成本问题，尤其是原材料价格上涨、竞争加剧、人口红利消失的三重压力下，企业必须重新审视对成本的认识。

本文从研发降成本开始切入企业现实问题：

研发环节作为降本管理的重要一环，为什么总是被忽略？

中国企业如何从研发环节构筑降本空间和潜力？

国际标杆企业在如何推进研发降本？

为什么研发环节

对降本很重要

一、从研发处“优生”

一个产品的诞生出自于研发设计，当他被设计出来时，这款产品的器件成本，运输成本，维护成本等等基本就确定在一个范围了，也就基本上决定或影响了这款产品的成本属性和降本空间。

所以在研发阶段如何去设计这款产品是控制成本很重要的一个环节。比如生育小孩，国家号召“优生优育”，只有优生才能优育，如果是一个残疾孩子诞生，付出再大的努力优育也很难得到最好的状态。所以研发就是最初始的优生环节，也是决定后续能否实现持续降本的关键环节。

二、正面：从研发打造产品持续降本能力

A公司从研发产品早期，就重视成本管理，一款产品在设计环节就要考虑供应商能力筛选。比如他们的技术的持续能力，降成本的潜力，成本本身的竞争力，以及产品方案的备份是否形成竞争机制，这些要素卷入的越多就越有可能得到比较满意的成本。

在产品上市初期实现有竞争力的成本，帮助产品打入主流销售产品中去，放量之后进一步扩大成本优势。

三、反面：研发埋下成本失控基因、难逃产品失败命运

当然也有反面案例，研发为了赶进度或者理想化，为了快速交付一个产品，不考虑后续降本能力，不考虑未来盈利，不考虑市场真实需求，沉迷于技术导向型，用一堆成本很高的高规格器件堆砌出一款技术指标可能很好，但成本极高的产品。

这类产品为后续采购降本带来很大压力，因为往往供应商独家，市场无可替代资源，导致采购没有价格谈判的筹码，产品成本居高不下，无法实现盈利，难逃滞销和下架的命运。

比如某家电企业，研发出一款性能非常独特的产品——创新式洗碗机，主打差异化。质量完美，设计精良，为了性能，为了参数，为了差异化，关键部件全部采用一流供应商独家供货，导致核心部件成本奇高且无替代方案，产品成本控制极度困难，因为成本没有竞争力而无法销售，只能遗憾下架。

企业在研发降本

环节最常见的坑

企业在研发成本管理这个环节，都存在哪些普遍会踩的坑？

一、采购能力不支撑研发选型，研发直接选择供应商，掉入被动独家供应高成本陷阱

研发在采购部门没有能力建议选型规格并且公司也没有相应的流程规则限制如何选型的情况下，研发常常会自行选择供应商并确定规格，而没有经过采购的评审，这种情况研发很容易掉进供应商的陷阱。

当研发绕过采购，自行选择供应商和器件时，研发往往更关注技术及方案实现，而范围往往集中在主动与研发提供技术咨询的供应商中，这些供应商会极力推荐自身的优势规格，往往这款规格器件市场没有竞争对手，自研发决定使用这款器件设计产品时，留给采购后续难以降本的深坑就已经形成。

设计完成，甚至到量产时才通知采购与供应商谈判价格，采购一圈询价之后发现价格非常高，但别家厂商没有符合这一要求的替代器件，成本下降无从开展，为保障产品上市只能先被动用高价向独家供应商采购。

怎样避免掉入这个坑呢？

一方面研发需要明确流程，尤其是研发型企业，研发为了快速完成设计任务而自行联系供应商的情况比比皆是，然后在采购未评审时产品方案已经成型，这对成本控制是非常不利的。

这里需要企业建立相应流程，通过一些规范、流程和控制手段，前期让研发多一些思考多一些分析，例如器件选型多几家方案对比，多分析一下需求规格是否可以调整到多家供应商满足，规格是否可以归一优势器件等等，有这些前期必要的投入，才能保障后期能开发出一款“优生”的产品。

这要看企业有没有一个整体机制或者组织部门去早期介入到产品研发过程中起到限制和支撑作用，从而不仅能避免研发滋生腐败的问题，同时也能保证构建成本优势、避免无效承诺造成浪费等等问题。

另一方面采购需要明确职能、提升能力，对研发的器件选型，除了限制机制，还要有疏通机制，其中就包括采购队伍的建设要方便研发去选型，帮助研发高效选型，保证产品开发进度。

同时采购队伍的建设还包括采购能力的提升，与供应商的沟通管理能力，器件行业技术洞察能力、筛选供应商的专业能力，比如供应商的效率、安全、成本竞争力等等维度考察，采购各项能力的提升，快速响应和满足研发的需求。

二、研发缺乏成本管理的意识，掉入重复开发无竞争力产品的思路僵化陷阱

如果把降本从单独的一个器件来看，总会触达成本极限。但从研发环节来看，降本需要开阔思路。成本控制不仅仅是在原来物料基础上去控制，还有很多在模式上、组合上、上下游延伸等方面的变化，通过不同方式的探索，研发能力的积累，产品设计的路径并非唯一，物料组合也有很多种，功能实现的方案也有很多种，都需要研发不断地思考、探索和尝试。

比如A公司原来是购买某模块直接插入自己的产品中一起销售给客户，因当初购入的国外模块，价格比较贵，随着产品逐年降价，此外购模块的成本比重越来越大，产品已有亏损趋势，研发团队经过深入分析，决定变化一下这模块的实现形式。由买模块转变为买模块的下层物料，由这些下层物料直接在产品中组合实现原来的功能。

于是找到模块的下层供应商们购买原材料，在自己的产品电路板上安装那些原来是模块的关键下层物料，当然也去除了原模块外壳等非必要物料，最终产品也实现了这款模块的所有功能，成功绕过模块供应商，将原本属于模块供应商的所有利润归为A公司。这个案例的降本幅度达到百分之六七十。

这类降本的实现方式基于研发团队的降本意识，整个过程是可规划、可设计、可控制、可操作，这种实现方式通过研发对产品的理解和对客户需求的把握、以及采购对下层物料供应链条的把控，通过设计变化，模式变化，组合变化来实现成本大幅降低的。

三、产品规划只重视性能功能领先对手，但对目标成本的分析设计能力不足，造成研发产品成本导向不准，掉入成本竞争点失误陷阱

要实现产品盈利，产品的目标成本设计能力非常重要，背后反映的是产品规划能力，市场洞察能力，瞄准目标竞争点的能力等。

如果一款产品，对开发团队目标成本设计要求用100美金做出来，研发设计出来量产投入市场后发现同期竞争对手做出了成本90美金的竞品，由于前期产品规划不准，产品缺乏成本竞争力而滞销，导致产品背后的研发、采购、制造等一系列人马工作投入白费。

缺乏产品规划能力的研发就像瞎子打仗，不知道敌方在哪，找不到有效攻击点，要看清市场未来的成本目标竞争点，是有一定难度和挑战的。

这些坑的根因

这些企业在研发降本环节容易出现的三大问题之后，背后的根因是什么？为什么会这样？

一、缺乏降本职责明确的人

成本管理要有一个职责明确的人，来全流程的关注成本，对相应产品的成本竞争力负责。产品设计的责任人身上，需要承担降本的职责，因为降本的能力是在设计过程中形成的，其中包含目标成本达成率，产品利润率和销量，这些职责明确之后，责任人会去构想各个环节怎样支撑他去实现降本的职责。哪个部门在哪个环节进入成本管理比较合适，企业现阶降本还缺什么？

研发团队的领导一定要有降成本职责，有了这个职责，就会催生相应的组织，构建相应的能力去达成成本目标。

二、缺乏端到端的成本管理组织

由于没有职责明确的责任人，很多企业也就更无从组建端到端的成本管理组织，比如A公司的成本管理委员会，虽然目前我们接触到的中国企业里面都在谈及重视成本，但是几乎没有成本管理委员会这样端到端的成本管理组织。

三、缺乏成本管理的流程

在过往我们拜访的很多企业中，有的体量10亿，甚至100多亿的企业，比如采购，常常参与不到成本管理的环节，等项目什么都已决定，才轮到采购去跟供应商谈，非常被动，也没有多少谈判余地。为什么会这样？

他们不知道是什么环节应该让采购参与进去，或者采购想参与却没有入口，公司没有健全的成本管理流程，这也是个很重要的原因。

国际标杆企业一路如何走来？

一、混战时期

对于研发型企业来讲，通常会经历一段混战时期，研发设计出来后，成本高，盈利低，采购承压去谈判价格，往往筹码不足，空间不大，降本难以实现。部门之间缺乏协同和制约。

公司成本管理四阶段图

二、摸索时期（成本管理初期）

2004年起，A公司引入IPD开发模式，这个模式把各职能部门都卷入到一个产品开发过程当中，也就是从那时起，A公司开始用全流程的视角来看研发过程，在产品的研发过程中去构建各个方面的能力，降本能力就是其中之一。

三、逐步明确职责、组织、流程时期（成本管理的发展和成熟期）

2010年开始，A公司确立产品要有目标成本，目标成本逐渐细化到各领域，包括采购、制造、服务等各领域都有一个目标成本并且在产品的开发过程中，逐步做好各领域的目标成本过程管理。

由此也产生了对各个器件的目标成本要求，在研发过程中，选型的器件，都要有目标成本，这个目标成本是根据市场要求的产品目标成本和产品设计方案从产品到模块再到器件逐层算出来的，而不是根据供应商的报价，根据方案的要求，给这个器件留有多少成本空间，提出来这个成本目标以后，根据这个目标成本和它的规格要求，才能去选择器件和供应商，找到能够符合这个目标成本要求的供应商和规格。

产品开发通过与各领域的磨合，逐渐地与各领域形成早期参与、早期协同的合作机制，发挥各领域平台的能力，协助研发的设计找到更适合的资源，更适合的规格，更适合的实现方法，帮助研发设计出来的产品能够达到目标成本要求。

端到端降本的29个关键方法

一、建立端到端成本管理的理念

成本管理是一把手工程，企业应树立正确的成本控制观念，把成本控制应用于价值链管理，从公司维度制定成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。成本控制的主体应落实到企业各部门主管和相关人员的身上。

树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，才能真正使企业成本管理落实到实处。

端到端成本管理课程全景图

二、打通八大环节建立一套系统的方法论

降本要全流程端到端进行成本管控，挖掘每一个阶段的降成本潜力，不放过每一个降本机会点，让冰山下的成本浮出水面并各个击破。

在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都进行了有效协同，齐心协力挖掘降本空间。

在研发模块，进行了有效的战略卡位，掌控技术断裂点，有产品溢价的能力。如苹果有正面指纹膜按键技术、有AI技术等，华为有徕卡、有保时捷、有折叠屏等，这些技术让苹果和华为都有了自己的溢价能力。

在采购模块，对九大典型业务痛点进行全面“狙击”。

在制造模块，把部件和工艺做到了极致，把制造过程做到简单高效。例如，在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。

在存货模块，全产业链协同降存货，缩短存货周转周期。如苹果的库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。拥有数千个零配件的苹果库存周转率也就只需要5天而已。

在质量模块，质量不是降本的牺牲品，质量要为成本保驾护航。无论是苹果，还是华为,质量都相当不错。

在物流模块，点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化，物流计划牵引，降低等待浪费。

在工程模块，计划协同，模式优化，解开窝工返工的难题。

此外，他们还保障了交付连续性，构建了良好的生态圈等，这些也是他们没有受到涨价潮影响以及成为产业链圈主的主要原因。

企业只有深淘滩、苦练内功，建立端到端的成本管理，才能跑赢对手，立于不败之地。

作者：邓云阳来源：乔诺之声